17.04.2019 4506

Мотивация персонала - вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И в игры играют, и конкурсы на самого лучшего продавца делают, и систему оплаты меняют с командной на личную, и все равно вопрос мотивации остается таким же вечным и актуальным, как некогда заданные Николаем Чернышевским «Кто виноват?» и «Что делать?». На эти вопросы дает практические ответы эксперт SR, бизнес-тренер Кристина Войцеховская.

- сертифицированный бизнес-тренер, эксперт Fashion retail, генеральный менеджер KEDDO в Америке (New York, USA).

Для начала давайте проясним одну немаловажную деталь. На консультациях руководителей по вопросам разработки и внедрения HR-стратегий, часто приходится слышать пожелание с помощью новой программы мотивации сделать так, чтобы сотрудники стали делать больше, чем написано в их инструкциях, стали внимательнее к клиентам и коллегам, проявляли инициативу и брали ответственность на себя за свои результаты. Это прекрасное желание, только этого не добиться системой мотивации. Это в чистом виде лояльность сотрудников. Давайте разберемся на берегу в тонкостях понятий.

Мотивация - это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижение целей организации. Мотивация персонала не гарантирует вам его отдачи процессу на все сто, не гарантирует пробуждения высокоморальных (да что уж там, просто моральных) принципов. Это та самая морковка, которую хочется получить и, желательно получить ее первым из команды и, конечно, самую большую.

Мотивировать персонал на достижения достаточно просто. Сегодня расскажем о простых и работающих способах нематериальной мотивации персонала. Проблема состоит в том, что одной мотивации, зачастую, недостаточно, и руководители начинают искать что-то большее, чем просто «наперегонки бегущих рабочих лошадок» - самоотдачи, энергии, заинтересованности в работе, взаимовыручки, идей, желания расти и развиваться и еще многих качеств, которые не стимулируются ни системой оплаты с проданного товара, ни короткими внутренними акциями на звание «Лучший продавец месяца». К сожалению. В большинстве случаев речь идет о лояльности сотрудников.

Лояльность персонала – достаточно емкое понятие, обозначающее объединение компании и сотрудника, в котором последний – часть целой системы. Лояльность представляет собой принятие, позитивное отношение человека к конкретному объекту или субъекту. Лояльные сотрудники выполняют свои обязанности + делают немного больше, чем они должны, и делают это по собственной инициативе .

Такие работники подходят к решению проблем организации творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий для достижения целей компании, в целом, позитивно относятся к организации, руководству и коллегам. В основе этого лежит преданность, стремление быть полезным, избегание того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к руководителю означает проявление уважения к начальству, признание высокого уровня его компетентности и авторитета. Возможно сочетание вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием.

Существует два основных параметра лояльности сотрудника организации: соблюдение неофициальных правил, отражающих интересы и цели компании, и соблюдение их без давления на сотрудника со стороны.

Так вот прежде чем браться за изменения или оптимизацию стратегии работы персонала, ответьте себе на главный вопрос: «Вам нужна мотивация сотрудников или их лояльность? Или вы хотите внедрить и то, и другое?» Это очень важно понять и составить план действий, исходя из конкретных целей. Только так можно получить нужные и долгосрочные результаты, а не просто временное решение одной задачи - увеличения продаж.

Прикладные инструменты нематериальной мотивации

Прежде чем рассказывать о прикладных инструментах нематериальной мотивации сотрудников, скажем, что ни один бизнес-инструмент не является универсальным. Компания – это, прежде всего, люди, которые в ней работают, а значит, что это -живой организм, к которому нужен свой подход. Как с лечением человека: можно глотать но-шпу, не разбираясь в диагнозе, а можно показаться врачу, пройти обследование, получить план лечения и справиться со своей конкретной проблемой именно вам необходимыми лекарствами.

С компанией та же история: хотите здоровую компанию - не занимайтесь самолечением, а обратитесь к профессионалам. Тем более что в нашем случае, первичная консультация и обратная связь всегда бесплатная.

Какие инструменты нематериальной мотивации мы используем в работе с персоналом в ретейле?

1. Соревнования, конкурсы, марафоны

Любые задачи, которые нужно решить на скорость или на качество, хорошо стимулируют сотрудников. У всех у нас есть кнопки «азарт» и «я вас всех сделаю», и уже много лет руководители, разрабатывая системы мотивации, успешно на них жмут. И сотрудники довольны (конкурсы действительно делают работу интереснее), и собственники получают необходимые результаты.

Какие могут быть конкурсы? Берем за основу 4 основных показателя в рознице: сумма продаж за период (день, неделя, месяц, квартал), глубина чека (количество позиций в чеке), сумма среднего чека за выбранный период и прирост вышеперечисленных показателей на человека, на смену или на магазин (в зависимости от индивидуальных особенностей и потребностей).

Не рекомендую устаивать соревнования по конверсии, так как сотрудники, зачастую, начинают резко реагировать на клиентов, которые гуляют по магазинам и «портят» показатели, на детей, которые выбегают и забегают по несколько раз, пока родители выбирают обувь и, конечно на тех, кто стоит в дверях или заглядывает и тут же выходит. Возможно, у вас будет другая картина, но на моем опыте соревнование по конверсии, если и приносит приросты по продажам, не всегда именно мотивирует - поднимает боевой дух команды.

Какой бы показатель вы ни выбрали, очень важно, чтобы правила конкурса были продуманы, прописаны и донесены до сотрудников в максимально подробной форме. Это избавит вас от недопонимания и, как следствие, не достаточно хороших результатов.

Очень важная деталь любого мотивационного конкурса - ограниченность по времени. Хорошо работают «забеги на короткие дистанции» - конкурсы, которые длятся 3-5 дней, не больше. Если вы затеяли длительное соревнование, скажем, на месяц или три, или даже больше, продумайте, на какие короткие задания вы сможете разделить конкурс, чтобы ваши сотрудники были в тонусе постоянно, а не включались за неделю до окончания соревнования.

Приведу пример. Один из наших новых, но уже хорошо зарекомендовавших себя проектов - тренинг-марафон для продавцов розничных магазинов «Продажи на максимальных скоростях» наглядно показывает, как работает эффект соревнования в вопросе мотивации. Уникальность проекта в том, что это не скучное обучение шести этапам продаж в аудитории, а это - настоящее соревнование «в полях». Как и в любом соревновании, участники получают разные задания 2 раза в неделю, ориентированные на отработку разных этапов продаж, новых фраз для эффективного установления контакта, выявления потребностей, грамотной и продающей презентации, эффективного метода работы с возражениями и завершения сделки. По итогам каждого задания команды получают баллы и разные ценные подарки (сертификаты в салоны красоты и SPA, пицца и торты в магазин, подарочные карты косметических магазинов, деньги на телефон), что, бесспорно, стимулирует участников к достижению все больших и больших результатов. Добавьте к этому обучающие вебинары с командами по техникам продаж, рабочие, нешаблонные фразы для общения с клиентом, кубок за первое место и солидный денежный приз команде- победителю - и мотивация сотрудников растет, как и продажи магазина.

В основе этого - те же показатели, перечисленные выше: прирост показателей, сумма и глубина чека, объем продаж, самая быстрая продажа определенной позиции и т.д. Азарт подогревается еще и тем, что в конкурсе участвуют совершенно разные магазины из разных городов и даже стран, и только один, сильнейший, забирает Кубок чемпиона. Конечно, участники выкладываются на все 100, чтобы быть лучшими из лучших.

2. Внутренние баллы за достижения успехов в продажах

Интересный метод нематериальной мотивации персонала - начисление баллов сотрудникам магазина за выполнение задач средней и высокой степени сложности. Как это работает? Выбираем показатели, которые в магазине «проседают» - например, товары категории С (то, что продается в магазине плохо, что уходит в остатки) или та же глубина чека, даже чистоту в магазине и количество положительных отзывов можно пустить в ход, и расписываем систему начисления дополнительных баллов за выполнение более сложных задач. Например, продажа товара из категории А (хит или распродажа с очень большой скидкой) приносит продавцу 1 балл, товар из категории В (средний уровень продаж по этой позиции) - 3 балла, а за категорию С - 6 баллов. Аналогичная система баллов может распространяться на продажу комплектов, сопутки, ухода, даже менее ходовые цвета или стили могут учитываться и приносить разное количество баллов.

Важно: правила должны быть понятными, четкими и донесены до сотрудников в письменной и устной форме. Система набора баллов, в отличие от конкурсов, может иметь большие временные рамки или даже может быть введена на постоянной основе, но при этом все равно необходимо регулярное (раз в 2 недели, месяц, квартал, полугодие, год) подводить промежуточные итоги и доносить информацию об успехах коллег.

Конечно, если баллы можно набрать, баллы можно и потерять. За что? За опоздания, плохие результаты визита тайного покупателя, беспорядок в зале, снижение показателей, негативные отзывы. Система начисления и снятия баллов должны быть заранее продуманы и четко прописаны, желательно, чтобы они находились на видном для сотрудников месте в магазине.

Еще одна хитрость, которая сослужит добрую службу в вопросах построения системы мотивации, и в частности, результатоориенторованной команды в целом: хвалим при всех, ругаем - один на один. Рассказывайте об успехах сотрудников всем, хвалите, поощряйте, награждайте, жмите руки и крепите звездочки «лучшего» на бэджики, аплодируйте всей командой. А вот ругать при всех - дело опасное. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах окружающих, а, значит, по окончании вашей пламенной речи в адрес бедолаги, он направит всю энергию и силы не на изменение ситуации в лучшую сторону, а на то, чтобы доказать всем (за вашей спиной, разумеется), что он тут ни при чем, а по «воле злого рока» его незаслуженно оклеветали. В этом случае есть своя методика, направленная на вынесение уроков и планирование коррекционных действий.

На что можно менять накопленные баллы? Дополнительный выходной, возможность прийти на работу на 1-2 часа позже или уйти раньше, билеты в кино, подарочные сертификаты, сладости, большая скидка на обувь и многое другое. Естественно, по результатам длительного периода времени и/или тройке лучших по сети подарки должны быть более солидными.

Что касается затрат на нематериальную мотивация, кроме тех примеров, на которые не нужно тратить деньги (возможность прийти на работу позже или, скажем, неделю не убираться в магазине), хорошей практикой является выделение небольшого бюджета на ежемесячную стимуляцию работы сотрудников. 1 500-3 000 рублей вполне достаточно для любого города и для команды до 10 человек. Согласитесь, не такие огромные деньги, но, вложив их с умом, вы получите намного больше.

3. Визуализация результатов

Подумайте, как вы можете визуализировать цели, которые вы ставите коллегам. Можно распечатать графики и закрашивать каждый день одно-два деления, размещать фото лучших работников в магазине и на сайте компании, в социальных сетях на страничке вашего магазина, фото продавцов, где они красивые и счастливые - на видном для сотрудников месте, турнирные таблицы и переходящие отличительные знаки на бэджиках. Подумайте, как вы можете визуализировать достижения, уверена, вы найдете то, что подойдет именно вам и вашей команде.

Мотивация работает дольше и результативнее, когда параллельно с ней вы разрабатываете и внедряете программу лояльности сотрудников. Именно то уникальное, что будет отличать вас, как работодателя, от десятков и сотен аналогичных компаний с аналогичными вакансиями, условиями работы и даже с теми же самыми клиентами. Аутентичный именно вашему магазину характер, за которым сотрудники хотят идти, привносить и делать хоть немного, но все-таки больше, чем написано в должностях инструкциях.

Мотивация персонала - вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И…

Редакция Shoes Report

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более лучших результатов в работе. В частности в продажах, поскольку мы тут речь ведем именно о них.

Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

Если с материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более менее сносно – уже наверное не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе, все уже понимают, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут. Тут тоже есть много тем для обсуждения – как именно организовать материальную мотивацию, какие платить проценты, нужны ли бонусы и надбавки, но об этом мы поговорим с других выпусках рассылки.

Сегодня же я хочу затронуть такую важную тему как нематериальная мотивация.

Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать даже не имея этих средств.
Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж.

Для начала давайте определимся в терминах. Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть, еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т.д. Короче, деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с такими же другими компаниями?

Почему прилагать свои усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?
Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.
Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж хнать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят давать какие-то честные ответы, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно, это тоже многое даст, хотя вам, как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету:

Что для Вас наиболее важно в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее):
Хороший, дружный коллектив;
Хорошее руководство;
Сама работа;
Возможность вырасти на более высокую должность;
Мои результаты труда ценятся в компании;
Достойная зарплата;
Стабильность организации;
Самостоятельность, независимость в работе;
Направление деятельности организации;
Условия труда.

Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):
— Неудовлетворительная заработная плата;
— Система наказаний и правил;
— Отсутствие продвижения по службе;
— Система контроля деятельности;
— Методы управления, в — общем;
— Отсутствие обучения;
— Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
— Неудобный режим работы;
— Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);
— Другое (напишите, что именно)___________________________

Представьте, что у вас появилась бы возможность стать руководителем отдела продаж, где Вы работаете. Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?

Это лишь несколько примеров, чем побробнее будет ваша анкета, тем больше информации для дальнейшей работы вы сможете получить.

Итак. Мониторинг проведен и вы знаете, что для них важно. Теперь вы можете составить себе список того, что необходимо ввести или скорректировать в вашей работе как руководителя отдела продаж.

Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.

Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников.

В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж.
Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности. В первую очередь оценка руководителем. То, как Вы его цените, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т.д. Будьте очень внимательны – иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите им неправду.

Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников. Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо и заряжаются на продуктивную работу. Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить все ли в порядке или найти подтверждения своим опасениям.

Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, она справедлива и аргументирована, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Какова их роль в выполнении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к этой цели. Цели должны быть не только определены и озвучены, цели должны быть понятны сотрудникам.
Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.

Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.

Следующий пункт нашей программы – льготы.

Льготы – отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег скажем на прошлой неделе, может получить возможность взять себе полдня отдыха – или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпустите продажника, который опередил всех в течение недели, пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы и он будет доволен и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего времени – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.
Пример второй – гибкий график работы. В поощрение лучшего продавца можно не сокращать рабочее время, а предоставить гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы и не всем удается их решать в нерабочее время. Появлению возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для отдного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди вырвавшись из под постоянного контроля работают не меньше, а даже больше и эффективней.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы – починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т.д. Это решает две задачи – сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте и решает людям бытовые проблемы. Это позволило компании существенно сократить текучесь кадров. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от персонала за то, что поможете людям избавиться от бытовых трудностей и освободить время.

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительные деньги. Деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, для многих это гораздо важнее.

Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному
1. В документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании
2. Устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.
3. Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.
4. Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.
5. Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает. Что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно очень сильно влияют на лояльность работников являются:
1. Организация питания за счет компании
2. Обеспечение работников проездными билетами.
3. Медицинская страховка.
4. Абонементы в спорт-зал.
5. Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т.д.)
6. Улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Правильная мотивация персонала - это мощный и эффективный инструмент для увеличения конверсии магазина и соответственно прибыли.
Мотивация - это система поощрений и наказаний.
Чем можно мотивировать продавцов? Существуют три основных способа:
возможность карьерного роста;
возможность заработать деньги;
возможность потерять заработанные деньги.
Карьерный рост. Если в вашем магазине есть возможность выстроить карьерную лестницу, то это может стать отличным инструментом для мотивации продавца. Вы должны разработать и показать этапы карьеры. Продавцы должны видеть четкую схему карьерного роста. Если у вас небольшой магазин и карьерного роста вы не можете предоставить, то есть другие инструменты, более сильные.
Возможность заработать и риск потерять заработанные деньги. Самая плохая мотивация - это когда зарплата продавца состоит из оклада. Чему я больше всего удивляюсь, так это тому, что до сих пор многие руководители довольствуются назначением оклада своим продавцам и достигают соответствующих результатов. Это довольно распространенная ошибка.
Зарплата вашего продавца обязательно должна состоять из переменной части, зависящей от результата. Иначе продавец будет гораздо хуже работать.
Оклад плюс процент. Первый шаг, который вам нужно совершить, - сделать так, чтобы зарплата продавца состояла из оклада плюс процент. Причем лучше, когда оклад меньше процента.
План продаж. У вас обязательно должен быть план продаж. До сих пор встречаются компании, у которых нет планирования, они говорят: «Как же мы можем сделать план? Ведь непонятно, сколько продавцы сделают». Отсутствие плана - это план на провал. Даже если вы только начали продавать, вам нужно дать план продавцам, хоть самый минимальный.
Привязка процента к плану. У продавца должен быть личный план. Более того, процент продавец должен получать только при выполнении плана продаж. То есть необходимо дать планы продаж продавцу и прибавлять процент к окладу только при выполнении плана.
Процент должен формироваться из различных порогов, он может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от выполнения этих порогов.
Также должен быть план магазина в целом.
Чтобы стало понятнее, о чем идет речь, давайте рассмотрим пример.
Пример формирования зарплаты продавца
Оклад - 400 руб. в день.
Работает - 15 дней в месяц.
Процент от продаж - 4.
Личный план - 500 ООО руб.
При выполнении 90-99 % от плана - понижающий коэффициент 0,9.
При выполнении 70-89 % от плана - понижающий коэффициент 0,7.
При выполнении 50-69 % от плана - понижающий коэффициент 0,6.
При выполнении меньше 50 % от плана - понижающий коэффициент
0,5.
Общий план на магазин 2 000 000 руб.
При его выполнении стоит повышающий коэффициент 1,1.
При перевыполнении плана магазина на 1 ООО ООО руб. повышающий коэффициент 1,2.
Если продавец выполнил все планы и выполнен план магазина на 2 ООО ООО руб., то зарплата его будет состоять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = 500 000 х (0,04 х 1Д) = 22 000 руб.
Итога = 6000 + 22 000 = 28 000 руб.
Если продавец выполнил план продаж только на 80 %, то зарплата его будет составлять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = (500 000 х 0,8) х (0,04 х 0,7) = 400 000 х 0,028 = 11 200 руб.
Итого = 6000 + 11 200 = 17 200 руб.
Мотивационный лист. Следующий важный фактор в системе мотивации - продавец должен каждый день видеть, на сколько он выполнил свой план продаж.
Когда вы выставили план продаж, продавец должен каждый день видеть, сколько он выполнил. Он заполняет свой мотивационный лист. По этому листу также удобно смотреть, какое у вас выполнение каждый день отдельно по каждому продавцу и по магазину.
Продавец видит, сколько ему нужно каждый день выполнять, сколько он уже выполнил и сколько ему осталось. Это постоянно напоминает продавцу о плане продаж и о том, что нужно активно включаться в работу. Плюс к этому если у вас не один продавец, то видно, кто на сколько продает, кто отстает от своего плана, а кто его опережает.
Мотивационный лист влияет на эмоции продавца. Продавец постоянно смотрит в него, сравнивает себя с другими, оценивает свои результаты.
Мотивационный лист может быть обычным листом бумаги, который висит на видном месте. Либо это может быть доска, которая тоже вывешена на видном месте, - это гораздо удобнее.
Лист депремирования. Для хорошей мотивации продавцов помимо награждения должны быть наказания. Для этого существует лист депремирования.
Во многих магазинах дисциплина хромает, продавцы опаздывают, уходят на обед раньше времени, не подходят к покупателям и многое другое. Если продавец совершает какое-то нарушение, его необходимо депремировать.
За что можно депремировать:
на витринах выложен не весь ассортимент (если за это отвечает продавец);
грязные витрины (если за это отвечает продавец);
несоблюдение корпоративного стиля одежды;
не произведена презентация товара;
опоздание;
и др.
То есть если продавец опоздал на работу - депремирование 500 руб. Штраф выражается в конкретной сумме в рублях и прописан в листе депремирования за каждое нарушение.
Если продавец нарушил какое-то правило, рекомендуется сначала провести беседу с ним и сделать предупреждение, если это не помогает - депремировать. Лист депремирования также должен висеть на видном месте.
Дополнительные фишки по контролю за персоналом. Если вы не всегда находитесь в магазине и хотите знать ежедневную выручку дайте указание продавцу в конце рабочего дня отсылать CMC с кратким отчетом. У меня это три цифры: количество вошедших людей, количество проданных товаров и сумма выручки.
Видеокамера в магазине - очень эффективный инструмент для контроля за вашими продавцами. У нас в магазине стоит камера, которая постоянно ведет запись. Записи хра- нятся 15 дней. В любой момент можно посмотреть, как работает ваш продавец. Также продавцы знают, что их работу могут проверить, это их хорошо мотивирует.
Тайный покупатель. Вам необходимо периодически проверять, как на самом деле работают ваши продавцы.
Говорите продавцам: «С завтрашнего дня у нас вводится система тайного покупателя. То есть в любой момент может зайти наш человек, что-то купить и проверить вашу работу».
После вы просите своего знакомого пройти весь процесс покупки у вас в магазине. Важно обратить внимание на то, как отвечают ваши продавцы.
Как показывает практика, между тем, как, по вашим предположениям, работают ваши продавцы, и тем, как они работают на самом деле, существует большая разница.
Основные ошибки в мотивации персонала:
Резкий переход системы оплаты с окладной на процентную. Необходима постепенная смена.
Отсутствие плана продаж. Продавец должен стремиться к конкретному результату.
Отсутствие мотивационного листа. Продавец должен каждый день видеть, сколько ему осталось до выполнения плана.
Одновременное внедрение всех мотивационных фишек. Необходимо постепенное внедрение. Статья из моей бесплатной рассылки « Советы бизнес-консультанта » (свыше 55000 подписчиков).
***
Данная статья написана для журнала "Успешный бизнес " по мотивам главы "Мотивация сотрудников" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.
Рубрика «Проблема»
Автор вопроса: Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать.
***

Мифы и правда о мотивации

Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику.
Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации . Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга . Если у вас не выстроены бизнес-процессы , не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: "Поможешь мне с системой мотивации для продавцов ?" Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов , бизнес-процессы , оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации . Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому ": рекомендую.
***
Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать . Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны.

Разрабатываем схему оплаты труда продавца

Давайте создадим модель , по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель , которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы .
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода . Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные) . Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота . Однако этого не достаточно .

2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много : 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму :

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы , или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса .
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели . Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил . Точнее всего это отражается английским словом «challenge» , т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

Показатель	Его вес		Плановое значение
Оборот			12 000 000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Итого		35 000 рублей

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана , и доход по показателю :

Показатель	Его вес,	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Процент выполнения плана,	Фактический заработок по показателю
Оборот			12 000 000 руб.	1 340 0000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.	1 550 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Удовлетворенность внутренних клиентов
Итого		35 000 рублей				32 360,42 рублей

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли , то какой смысл всем этим заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели . Например, вы можете задавать следующие параметры:

• Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего . Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель , который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях . То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.

Оплата новичков

На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться . Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты . Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок .
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать . Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей .
Внедрять надо постепенно . То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям . При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование », которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию . И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!

Практическое задание Составьте модель оплаты труда для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год: *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов!

Из этой статьи вы узнаете:

• В чем особенности мотивации продавцов
• Какие сложности возникают при внедрении различных способов мотивации продавцов
• Какой может быть материальная мотивация продавцов
• Что такое нематериальная мотивация продавцов

В последнее время профессионализм работников сектора розничной торговли вызывает много вопросов. Отчасти это можно оправдать большой текучкой кадров: у большинства не хватает терпения, чтобы изучить все нюансы работы в сфере продаж и набраться опыта. Именно поэтому в каждой организации так ценят профессионалов своего дела. Опытные менеджеры приносят основную часть прибыли. Однако для того чтобы ценные сотрудники не искали новое место работы, необходима эффективная мотивация продавцов. Об этом и пойдет речь в нашей статье.

Особенности мотивации продавцов

Мотивация продавцов не только позволяет избежать оттока кадров, но и помогает увеличить доход компании за счет роста продаж.

Основными видами стимулирования являются:

1. Материальная мотивация – достойная заработная плата, премиальные выплаты, бонусы, дополнительные начисления, оплата медицинской страховки, абонементы в спортзал или бассейн, оплата отпуска, оплата туристических путевок, подарки на день рождения и Новый год и т. д.
2. Нематериальная – лояльность к организации, бренду, руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Оптимальным вариантом является сочетание обоих методов. Многочисленные исследования и опыт крупных организаций подтверждают тот факт, что нематериальная мотивация продавцов играет не менее важную роль.

Вы должны научиться угадывать желания и стремления менеджеров, из-за которых они ежедневно встают, идут на работу, исполняют свои обязанности и учатся чему-то новому. Наиболее распространенными мотивами сотрудников являются:

• интерес;
• карьерный рост;
• общение с коллективом;
• получение опыта;
• заработок.

Теперь предлагаем подробнее поговорить о системах материальной и нематериальной мотивации продавцов.

Проблемы мотивации продавцов

Даже при работе с менеджерами, которые имеют высокие показатели, могут возникать определенные сложности.
Проблема № 1. Сначала будут реализовываться те товары, которые легче всего продать. При этом несвоевременные поставки ходового товара будут вызывать массу недовольства. А вот не очень популярные продукты совсем не будут пользоваться спросом.
Проблема № 2. Продажи в большинстве магазинов имеют свои сезонные циклы. То есть если в качестве материальной мотивации розничных продавцов установлен процент от продаж, ежемесячные суммы выплат будут ощутимо различаться. Получая маленькую зарплату, люди редко успокаивают себя тем, что пару месяцев назад начисления были на порядок больше. Значительные колебания в уровне заработной платы допустимы при доходах существенно выше прожиточного минимума, но не приемлемы при относительно низких суммах, которые очень часто встречаются в розничной торговле.


Проблема № 3. Не во всех магазинах представлена возможность фиксации индивидуальных результатов каждого сотрудника, в связи с этим определить индивидуальный процент просто невозможно.
Проблема № 4. Каждый продавец имеет личные установки относительно объема реализуемых товаров, за пределы которых он выходить не готов. Конечно, если сделка с покупателем сама идет в руки, никто не откажется, но вот прилагать дополнительные усилия, чтобы превысить границы своих возможностей, менеджер не будет. И обратите внимание, что не всегда этот максимальный уровень сотрудника соответствует плану магазина по сбыту.
Проблема № 5. По статистике прирожденный талант продавца наблюдается лишь у нескольких сотрудников коллектива. Для всех остальных потребуется:

• внедрение системы обучения;
• подготовка стандартов внешнего вида и правил работы с товаром и покупателем;
• создание регламента поведения в нетипичных ситуациях;
• внедрение системы мотивации, благодаря которой продавцы будут стараться следовать всем нормам и стандартам (к сожалению, начинающие менеджеры часто не видят связи между установленными принципами работы в магазине и конечным результатом).

Материальная мотивация продавцов

Приведем основные элементы системы материальной мотивации продавцов в магазине, наличие которых поможет увеличить доходы вашей компании:

Оклад

Это обязательная фиксированная выплата. Каждый сотрудник должен знать, что, посещая рабочее место на протяжении всего месяца, он получит хотя бы минимальный доход. Кроме того, с этой суммы вы, как руководитель, сможете взыскать штраф за опоздание или за уход раньше положенного времени. То есть оклад – это выплата продавцу за выполнение им его минимальных обязанностей.

План продаж

Это самый главный параметр, определяющий прибыль магазина. Не нужно говорить менеджерам: «Продавайте столько товаров, сколько сможете!».
Сотрудники будут работать гораздо эффективнее, если вы установите четкий план по реализации, который они должны будут выполнять.

План продаж может быть:

• на год для всех работников;
• на месяц для всех сотрудников;
• на месяц для продавца или смены;
• на день для менеджера или смены.

Бонусы или проценты

Существуют два варианта введения данного элемента системы мотивации продавцов.
Прогрессирующий процент. Продавцы могут много зарабатывать, но только в тех случаях, когда они реализуют действительно значительный объем товаров. Именно для таких условий и актуальны прогрессирующие проценты. Обратите внимание на нижеприведенный пример. Данная система бонусов особенно эффективна для небольшого магазина, где работает одна или две смены продавцов.


Фиксированные бонусы. Этот вариант подходит для следующих случаев:

• вы хотите, чтобы ежемесячная средняя зарплата ваших продавцов была примерно одинаковой (без огромных скачков: 25 000–65 000–38 000 рублей);
• если вы владеете сетью магазинов и хотите, чтобы менеджеры во всех точках получали примерно похожую сумму с учетом разных планов продаж в филиалах.

Актуален один из вышеперечисленных пунктов? Можете смело использовать такую схему для начисления заработной платы.


При этом разрешается устанавливать любой план сбыта, главное, чтобы сотрудник знал: чем больше он продаст, тем больше получит. А вы в свою очередь будете иметь представление о примерных суммах ежемесячных выплат менеджерам и сможете рассчитывать фонд оплаты труда на ближайший месяц или даже год.

Нематериальная мотивация продавцов

Нередко возникают ситуации, когда нужно поднять продажи, но средств на материальную мотивацию персонала на данный момент нет, а традиционные методы стимулирования уже не срабатывают. Предлагаем рассмотреть несколько примеров, которые помогут повысить эффективность работы сотрудников и увеличить прибыль организации.

• Состязание с начальником.

Руководитель отдела продаж должен не просто контролировать деятельность своих подчиненных, но и показывать личный пример. Можно сделать из этого интересное соревнование для всего коллектива. Победителем будет считаться тот, кто продаст больше всего продукции.
Всем известно, что самой лучшей мотивацией являются деньги, поэтому нужно скинуться на создание призового фонда (допустим, по 500 рублей). Представьте, если в вашем коллективе около 20 сотрудников, то самый эффективный менеджер заберет выигрыш в 10 000 рублей. Это очень приятный бонус для каждого. А тот факт, что в соревновании участвовал начальник, делает победу еще слаще.

• Поменяться местами с руководителем.

Неплохой мотивацией для сотрудников может стать привилегия, принадлежащая начальнику (кресло, телефон, корпоративный автомобиль с водителем и т. д.). В коллективе всегда есть работники, для которых очень важны статус и его атрибуты. И для них это может стать неплохим толчком для стремительного увеличения продаж. Так предоставьте же менеджерам такую возможность!

• Обмен результатов на выходные.

Еще один пример эффективной мотивации продавцов-консультантов или любых других менеджеров – внеочередной отгул, возможность прийти на работу позже других или уйти пораньше. Плюс данного варианта в том, что его можно использовать довольно часто, и он будет давать результат. В этом случае заинтересованность сотрудников очевидна.

• Особые условия продаж.

Многие организации имеют возможность предоставления скидок своим клиентам. Если у продавца хорошие рабочие результаты, стоит разрешить ему реализовывать товары с дисконтом. То есть выполнение определенной нормы дает возможность продавать продукцию на специальных условиях. Скорее всего, такие бонусы помогут сотруднику увеличить свои показатели, а значит, он будет бороться за возможность их применения.

• Сделать врага.

Состязание с внешним соперником позволяет сплотить коллектив и заставляет менеджеров работать над одной общей целью – увеличением продаж. И противнику даже необязательно знать, что с ним соревнуются. В его качестве может выступать соседний отдел или сотрудники филиала в другом городе. Самое главное – объяснить продавцам причины этой конкурентной борьбы и замотивировать на победу.

• Ответственность всего коллектива.

Вы можете поставить следующие условия: в случае невыполнения плана продаж весь отдел работает на выходных или трудится ежедневно на час-два больше установленного времени. Нужно замотивировать сотрудников на достижение не только индивидуальных показателей сбыта, но и общих.

• Если план не выполнен – ранний приход на работу.

Никто не хочет рано приходить на работу. Но в случае невыполнения плана продаж все средства хороши. Такая мотивация продавцов считается довольно эффективной и дает результат моментально, поскольку никто не захочет приходить раньше положенного времени еще раз. Только ставьте перед менеджерами реальные задачи, иначе персонал может перегореть.

• Благодарность с занесением.

В современных компаниях такой метод мотивации продавцов встречается довольно редко. Это, скорее всего, не самый эффективный способ стимулирования в наши дни, но почему бы не попробовать?

• Спор.

Мелкие споры с продавцами тоже могут поспособствовать увеличению объемов реализации вашей организации. Вы можете договориться с менеджером о том, что если он выполнит свой месячный план, то получит бутылку виски (и, наоборот, при низких показателях бутылку виски должен будет купить сотрудник). Можно спорить на что угодно, главное, чтобы это смотивировало работника.

• Пение и план.

Разумеется, пение песен, чтение стихов и другие публичные выступления уместны не в любом коллективе. Но в определенных условиях это может быть весело, поэтому такая мотивация запоминается продавцам надолго. Но учтите, что данный вариант подходит не каждому сотруднику. Для некоторых это может стать стимулом к увольнению.

• Пицца за провал.

Очень приятная мотивация, которая особенно актуальна для небольших компаний. Кто же откажется от бесплатной пиццы, которой угощает аутсайдер? Такая мотивация продавцов позволяет не только стимулировать сотрудников на выполнение плана, но и сплотить рабочий коллектив.