Что такое бережливое производство? Бережливое государство: опыт и перспективы Высокие затраты на внедрение

Что представляют собой популярная управленческая технология бережливого производства? Есть ли успешный опыт ее применения в сфере государственного управления и каковы перспективы его распространения в России? В данной статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Андрей Сергеевич ЦАРЕНКО , кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова

Концепция бережливости

Парадигма бережливости опирается на разработанную в Японии систему организации производства компании «Тойота». В начале 80-х годов XX века японские автомобили вторглись на рынок США, и всего за несколько лет их доля достигла примерно 30%. Изначально стоимость японских авто была выше американских, но постепенно цены снижались, качество повышалось, стремительно росли и продажи. Безусловно, это не могло не волновать местных производителей. При их поддержке в 1985 году в Массачусетском технологическом институте был запущен исследовательский проект. В процессе тщательного исследования автомобильного рынка появилось понятие lean production, новый термин понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем просто система организации производства одной компании («Тойота»). Итоги проекта были опубликованы в книге Джима Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Русса в 1990 году. Позднее данную концепцию стали применять и в торговле, и в сфере услуг, и в государственном управлении.

Lean production (manufacturing) переводится на русский язык как «бережливое производство». Существуют и другие варианты: «бережливое мышление», «оптимальное производство», «поджарое производство», «гибкое производство», «производство без потерь». Встречаются названия «бережливое управление», «лин» (чаще всего в сфере практиков-консультантов). Иногда для обозначения концепции в целом используют название одного из элементов ее системы - «JIT» (just-in-time, «производство-точно-в-срок») или «кайдзен». Постепенно концепция развивалась, и уже в начале 2000-х годов Майклом Л. Джорджем была предложена гибридная методика "Бережливое производство плюс шесть сигм« . Сегодняшний опыт апеллирует именно к ней.

Семь классических потерь

1) перепроизводство (расходы на хранение, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графика поставок изделий и комплектующих и т. д.);

2) ожидания;

3) транспортировка (затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры, риск повреждения продукции);

4) лишние этапы обработки («избыточное качество») - то, что клиенту на самом деле не нужно;

5) лишние запасы (в том числе «замороженные» деньги, то есть заключенные в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившееся в виде реализованного готового изделия);

6) перемещения;

7) выпуск дефектной продукции (затраты на доработку/переработку/ утилизацию брака).

При кардинально сокращающемся жизненном цикле продукта, моде на инновации в условиях растущей конкуренции, на фоне глобализации и развития ИТ повысился риск, что произведенный и накопленный на складах товар устареет и будет никому не нужен. Поэтому традиционное производство сменяется «вытягивающим», при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, а в конечном итоге - заказчиком. Здесь важно устранить лишние расходы ресурсов, максимально сократить время от заказа до его выполнения. Суть бережливого производства как раз и заключается в ликвидации действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также в формировании условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, «вытягиваемый» потребителем.

Определение ценности конкретного продукта или услуги есть первый этап построения бережливой организации. Ценность, согласно лин, создается производителем, но определяется клиентом. Фокус на потребителе - максима всех современных концепций менеджмента качества (к которым относится и рассматриваемая). На сегодня превалирует понимание качества именно как способности товара или услуги удовлетворять запросам потребителя.

Следующим шагом к бережливом-у производству является определение потока создания ценности. По Вумеку и Джонсу, он представляет собой «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя)». Далее картируют поток создания ценности, иными словами, визуально отображают время обработки на каждом из этапов, количество рабочих, задействованных в процессе, требуемые материалы и так далее.

Построив карту потока создания ценности, можно оценить величину потерь (яп. «муда»). Потери - те виды деятельности, которые потребляют ресурсы организации, но не создают ценности для потребителя. Первоначально глава «Тойоты» Тайти Оно выделил семь видов потерь (см. врез «Семь классических потерь» ). Позднее Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» указал на восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять еще два источника потерь - «мури» и «мура», которые означают, соответственно, «перегрузку» и «неравномерность». Задачу идентификации потерь выполняют специально формируемые из числа собственных сотрудников команды. При этом консультанты привлекаются лишь для первичного обучения.

Для совершенствования деятельности используются следующие методы:

• уже упомянутое картирование цепочки (потока) создания ценности ;
• система 5 S (или 5С) - система организации рабочего пространства, основанная на визуальном контроле и включающая пять шагов (см. врез «Шаги 5S» );
• стандартизация операций (формализация процедур и процессов в деятельности предприятия, при этом под стандартом понимается наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приемов, которые предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную работу);
• визуальный менеджмент (такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - «норма» или «отклонение»);
• быстрая переналадка SMED (быстрая, до десяти минут, процедура переналадки производственного оборудования);
• канбан (инструмент - бирка, карточка, электронное сообщение, - который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой);
• «всеобщее эффективное техническое обслуживание» , или TPM (совокупность методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования для обеспечения непрерывности производственных процессов).

Шаги 5S

Сэири (整理) - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка» (всему свое место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу (清潔) - «стандартизация» (поддержание порядка) - регулярное выполнение первых трех «С» каждый день для поддержания рабочего места в отличном состоянии.

Сицукэ (躾) - «совершенствование», или, в буквальном переводе, «воспитание» (формирование привычки), - выполнение первых четырех «С» должно стать привычкой, системой в работе.

Есть и специфические методы, предназначенные для оптимизации процессов в непроизводственной сфере. Например, «диаграммы спагетти», используемые для отслеживания и фиксации лишних перемещений сотрудников и документов.

Вот только два показателя работы предприятий, на которых было внедрено бережливое управление: норма сдачи готовой продукции с первого предъявления составила 99%, затраты на утилизацию и устранение брака, выраженные в процентах от суммы продаж, - менее 1%. А это примеры предприятий конкретных отраслей: в электронной промышленности удалось добиться высвобождения 25% производственных площадей (экономия составила около 2 миллионов долларов за полгода), в авиационной - сокращения срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель, в фармацевтической - сокращения отходов с 6 до 1,2%, снижения потребления электроэнергии на 56%, в цветной металлургии - увеличения производительности на 35%.

Эти цифры делают понятным интерес к концепции бережливости и для решения государственных задач.

Бережливое государство. Зарубежный опыт

Сразу следует оговориться, что в мировой практике бережливое государство ассоциируется не только с оптимизацией процессов деятельности органов государственной и муниципальной власти, но и с повышением эффективности и кризисоустойчивости некоммерческих учреждений сфер здравоохранения, образования, культуры, а также государственных предприятий.

Бережливое государство позволяет выполнять больше работы, не привлекая дополнительных трудовых ресурсов, снижает стоимость предоставления государственных услуг, повышает удовлетворенность клиента (налогоплательщика), существенно сокращает время, затрачиваемое на оказание услуги. Важно, что оно требует привлечения меньших средств для внедрения и дальнейшего использования, чем альтернативные подходы, не зависит от дорогостоящих ИТ-решений, а также имеет показатель эффективности инвестиций (ROI) более чем 20%.

Инициативы по использованию бережливых технологий в практике государственного управления впервые появились в 2001 году в Великобритании, а в 2002 году - в США. Сегодня в США функционирует Центр бережливого государства (LLC LEAN Government Center). Это ресурсный центр и консалтинговая структура, сфокусированная на исследовании проблем использования бережливых технологий, концепции «шесть сигм», управления изменениями, на коучинге высшего менеджмента и прочих инициативах. Концепция применяется в том числе на региональном (в штатах Колорадо, Айова, Орегон, Коннектикут, Мэриленд, Мэн, Миннесота, Нью Хэмпшир, Огайо, Висконсин) и на муниципальном уровнях. Что касается федерального уровня, то пока ее используют лишь отдельные ведомства - например, министерство обороны или агентство по защите окружающей среды (EPA), которое в 2008 году издало собственное руководство по бережливым технологиям.

Отметим лишь некоторые результаты применения бережливых технологий. Так, департамент природных ресурсов Айовы сократил среднее время выдачи разрешений на строительство с 62 до 6 дней. В Вентуре (Калифорния) служба управления человеческими ресурсами оптимизировала процессы распределения фонда оплаты труда (экономия составила 220 часов рабочего времени персонала). В департаменте труда штата Коннектикута было либо устранено, либо перепроектировано и/или автоматизировано 119 этапов деловых процессов, в результате экономия от сокращения рабочего времени персонала превысила 500 тысяч долларов в год.

Активно используется концепция и за пределами США. Почтовая служба Японии за год повысила производительность на 20% и уменьшила затраты на 30 миллиардов иен. Аналогичным службам в Канаде удалось обеспечить уровень своевременной доставки корреспонденции в 96,7% в Канаде и в 95% в Дании, при этом затраты сократились на 20%.

В Великобритании лин-программы последовательно реализовывались с 2006 года в национальной службе здравоохранения (NHS), департаменте доходов и сборов, службе судов, министерстве труда и пенсий Великобритании, национальном офисе аудита (NAO) - организации, близкой по функциям к Счетной палате РФ. Отметим, что NAO и NHS разработали методические материалы, которые могут служить основой при адаптации лучших практик бережливости в российских госструктурах.

Составляющие успеха

Для правильной адаптации бережливых технологий важно выделить специфические черты процессов в государственном секторе.

1. Важность информации. Услуга может быть связана лишь с предоставлением некоторой информации или включать в себя важную информацию. Данная информация должна быть полной, понятной и достоверной.

2. Значительная вариативность задач. Срок оказания услуги (например, ремонта дорог, обновления лицензий) обычно сильно варьируется, что затрудняет контроль рабочего процесса.

3. Кросс-функциональные потоки работы (сквозной характер процессов). Процесс оказания услуги в государственных органах обычно проходит через различные отделы, в отношении работников которых используются различные меры стимулирования.

4. Большое число этапов передачи информации. Важность информации и кросс-функциональность процессов могут привести к потерям в результате ошибок коммуникации - например, когда сотрудники разных отделов по-разному понимают какой-либо термин.

5. Многочисленные управленческие или технические проверки. Частые инспекции в государственных органах ведут к увеличению расходов на оказание услуг, а также замедляют сам процесс оказания услуги.

6. Скрытые выгоды и издержки. Хотя нефинансовые метрики достаточно распространены, все же довольно трудно измерить финансовую выгоду от более эффективного предоставления услуг.

7. Отсутствие явной мотивации к ускорению оказания услуг. Сотрудники организации могут ненамеренно замедлять процесс оказания услуги из-за отсутствия у них общей картины этого процесса, ведущего к неправильному определению приоритетности задач.

Добавим к этому, что важная для концепции бережливости фигура «потребителя» имеет в государственном секторе более сложный, комплексный смысл, поскольку регулируемые объекты, группы интересов и общественность в целом могут иметь совершенно разные потребности и стремиться к разным результатам. Невнимание к указанным особенностям повышает вероятность ошибок при внедрении принципов лин в госсекторе. Например, возможна концентрация усилий на ускорении перемещения документов вместо улучшения качества информации, содержащейся в них, или устранения избыточности либо неполноты информации.

Как уже было сказано, основой концепции бережливости является систематическое определение и устранение потерь. Для перспектив ее внедрения в госсекторе важно, что часто акцент делается на потерях, свойственных работе офиса: мы оптимизируем процессы оказания административных услуг и вспомогательные процессы.

Стоит подчеркнуть важность разработки методических материалов, в которых помимо описания инструментария лин раскрываются конкретные аспекты реализации мероприятий, содержание этапов, роли участников, система измерителей результативности и эффективности мероприятия, процессов, организации в целом (таблица 2) .

Таблица 1. Барьеры при внедрении бережливого производства в госсекторе, выделенные американским экспертом Джоном Малейеффом

Проблемы, общие с частным сектором

Специфические проблемы государственных организаций

Несоответствующая мотивация лидерства Недостаточная компетентность руководства в вопросах улучшения организационных процессов Организационная культура, которая заставляет работников считать, что время, потраченное на улучшение процесса работы, менее ценно, чем время, потраченное на обычную «реальную работу» Правила профсоюзов и взаимоотношения с ними Технические навыки служащих Недостаток квалификации сотрудников для применения методов бережливого производства Множество недокументируемых процессов

Специфические для государственных органов практики (технологии) управления персоналом Выборные циклы и ограничения сроков занятия должностей Особое отношение сотрудников к стабильности и гарантии занятости Жесткий законодательный контроль (процедур, работ и так далее) Конкурирующие группы интересов Доходы государственной организации прямо не связаны с создаваемой потребительской ценностью

Таблица 2. Система измерителей, используемых при внедрении концепции бережливого государства

Показатели эффективности и результативности процессов
Временные	Стоимостные
Полное время процесса Лучшее и худшее время завершения процесса Процент процессов, выполняемых в срок Время обработки Время, затрачиваемое на деятельность, создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность, но при этом необходимую Доля времени, затрачиваемого на деятельность, создающую ценность в полном времени оказания услуги	Экономия труда сотрудников Экономия затрат Затраты на единицу продукции/услугу
	Показатели качества
	Степень удовлетворенности клиентов Устранение несоответствий (переделывание работы) Доля правильно сделанной работы Доля работы, правильно выполненной с первого раза
Показатели результатов	Показатели сложности процесса
Объем работы (продукции) Накопившаяся и ждущая передачи на следующий этап работа Работа в процессе выполнения	Число этапов процесса, создающих ценность Число принимаемых решений Задержки «Число передач работы» (передача документов из рук в руки) (handoffs) «Петли», число повторов работы (loops) «Черные дыры» (black holes)
Показатели успешности практики бережливых мероприятий в организации
Показатели реализации бережливого государства	Показатели морального климата
Число проведенных мероприятий Число лиц, принявших участие в мероприятиях Число тренингов	Удовлетворенность сотрудников Показатели текучести кадров

Так, в США используется Руководство по применению бережливых технологий в государственном управлении. Здесь особое внимание уделено отбору лин-проектов, выбору инструментария, определению фасилитатора (координатора) проекта. Типичное мероприятие занимает от двух до пяти дней, его осуществляет команда, состоящая из работников государственной организации и других заинтересованных лиц. Цель - быстрое определение необходимых изменений и их внесение в процесс.

Существует два основных подхода к внедрению: использование отдельных семинаров , проводимых концентрированно в определенный промежуток времени (так называемые мероприятия быстрых улучшений), и комплексное внедрение , или программный подход (комплекс взаимо-связанных проектов, охватывающих в перспективе все сферы деятельности). В обоих случаях используются одни и те же инструменты, но с различной глубиной, широтой и регулярностью. Кайдзен-мероприятия - кратко- и среднесрочные, а программный подход подразумевает обращение к постоянному совершенствованию. Ключевым вопросом таких программ является не собственно применение бережливых инструментов, а достижение фундаментального понимания основополагающих принципов лин.

Российская практика

Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства, и в частности его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).

Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла в том числе разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.

Тем не менее этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства республики, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20–30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.

В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:

• создание на федеральном уровне координирующего ресурсного центра при взаимодействии с консалтинговыми и научными структурами;
• инициация проекта по разработке методических рекомендаций по проведению лин-мероприятий в рамках государственных учреждений, включая разработку справочных материалов по использованию бережливого инструментария;
• выработка политики сотрудничества министерств и ведомств с вузами в вопросе создания профильных краткосрочных программ переподготовки и повышения квалификации;
• развитие лин-компетенций лиц, обучающихся в рамках профильных образовательных программ («государственное и муниципальное управление»).

Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.

Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.

Кому нужно Бережливое производство?

Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:

• Накопление ресурсов в складских запасах
• «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
• Плохое качество информации и скорости ее передачи
• Редко достигаются цели производства
• Несбалансированность планов производства
• Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
• Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
• Плохое прогнозирование продаж
• Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
• Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
• Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
• Время цикла неоправданно велико
• Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
• Процессы содержат ненужные операции
• Слишком большое время выполнения заказа
• Невыполненные заказы – это норма
• Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
• Склады используются для хранения излишек товара
• В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
• Сотрудники тратят время на ненужную деятельность

Планирование и внедрение Бережливого производства

Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.

1. Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
2. Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
3. Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
4. Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
5. Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
6. Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
7. Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
8. Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.

В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.

Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.

Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.

Измерение эффективности Бережливого производства

Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.

Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:

• Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
• Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
• Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
• Расписания сбалансированы.
• Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
• Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.

Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок

Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:

• снижение зависимости от прогнозирования
• повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
• сокращение потерь из-за «перепроизводства»
• новый смысл совместных отношений с поставщиками
• более активное решение проблем
• значительное сокращение количества потерь во всех точках системы

Затраты на внедрение системы Бережливого производства

Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.

Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.

Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.

Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.

• сокращает время цикла
• уменьшает необходимую производственную площадь
• сокращает процент доработок
• сокращает закупочные расходы
• освобождает капитал, укрепляет компанию
• снижает издержки производства
• сокращает время выполнения заказа
• сокращает складские расходы
• снижает затраты на качество
• увеличивает скорость доставки

Быть “Lean” или лишь притворяться

Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.

На старт, внимание, марш Lean!

Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

• Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
• Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
• Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
• Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
• Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
• Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
• Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в , в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

• Медицина
• Торговля
• Логистика
• Банковские услуги
• Образование
• Нефтедобыча
• Строительство
• Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя . На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери . Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ . Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
4. Действовать, исходя из интересов потребителя . Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия . Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления . Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

• Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
• SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
• Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
• Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
• Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
• TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
• Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
  • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
  • o Соблюдение порядка и чистоты
  • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
  • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
  • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

• (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
• « » (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
• Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
• Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
• Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
• Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
• Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

• Создаются предпосылки для безошибочной работы
• Внедряются методы безошибочной работы
• Возникающие ошибки систематически устраняются
• Принимаются меры предосторожности
• Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

• В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
• В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
• В 5-20 раз могут сократиться простои
• В 3-10 раз может увеличиться производительность
• В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
• В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

• На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
• На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
• На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
• На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
• На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
• На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
• На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

• На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
• В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
• На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
• В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
• На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
• На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.

Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства

Мирко Баекер (Mirko Baecker)

Введение

Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.

Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).

Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.

Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.

В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.

Задачи

В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.

Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.

Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.

В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.

С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.

На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.

Плюсы и минусы бережливого производства

Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.

При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.

Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции

Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.

В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.

Цифровое производство

Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.

Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.

Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.

Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.

Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.

На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.

В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.

В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.

Заключение

Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.

Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.