Что такое сбалансированная система показателей? Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard Сбалансированная система показателей bsc пример

Сбалансированная система показателей (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые.

Методический подход к разработке системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), основывается на методологии Balanced Scorecard, впервые предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992г. В рамках методологии BKG используется 4-е базовые проекции (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие). Разрабатываемые сбалансированные показатели согласуются с критериями эффективности бизнес-процессов.
Система сбалансированных показателей предприятия (BSC - Balanced Scorecard) представляет собой инструмент управления, позволяющий перевести стратегию в систему четко поставленных задач, а также показателей, измеряющих степень выполнения данных задач. Система сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecard) служит для обеспечения взаимосвязи стратегического и тактического уровня управления.

Разработанная система сбалансированных показателей BSC базируется на следующих принципах:

Принцип измеримости - стратегическая цель может быть достигнута только при том условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателя, отражающего эффективность ее достижения.

Принцип комплексности - показатели стратегических задач должны охватывать все стороны деятельности, критичные для управления бизнесом и достижения целей его развития. Это означает, что показатели, измеряющие эффективность решения стратегических задач, не могут ограничиваться финансовыми критериями, но должны учитывать также отношения с клиентами и поставщиками, создание и внедрение новых продуктов и технологий, критерии операционной эффективности и другие важные стороны в комплексе.

Принцип причинно-следственной связи - стратегические задачи и показатели деятельности должны рассматриваться как система взаимосвязанных элементов. По сути, стратегия будет представлять собой цепочку задач, объединенных причинно-следственными связями, проходящих через все основные аспекты деятельности предприятия, и влияющих, в конечном итоге, на достижение основной стратегической цели бизнеса.

Принцип локализации ответственности - за решение каждой стратегической задачи должен нести ответственность руководитель одной организационной единицы, эффективность деятельности которого измеряется соответствующим показателем. Этот принцип означает необходимость распределения ответственности за реализацию стратегических целей и достижение показателей между руководителями бизнес-единиц и структурных подразделений предприятия. При этом в ответственность руководителю может быть поставлена только та задача, на решение которой он непосредственной влияет в ходе своей деятельности. При измерении комплексных задач, на решение которых влияют несколько подразделений, осуществляется детализация показателей для определения вклада каждого подразделения в решение стратегической задачи.

Принцип информационной открытости - планирование и оценка показателей деятельности подразделений является информационно открытым процессом (с учетом требований конфиденциальности). Информационная прозрачность обеспечивает понимание сотрудниками подразделений стоящих перед ними задач, правил оценки результатов их труда, взаимосвязи деятельности их подразделения с задачами других подразделений. Открытость обеспечивает эффективность коммуникационного процесса и получение обратной связи о выполнении стратегических решений.

Для чего используется система сбалансированных показателей деятельности (BSC):

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC) используется в управлении предприятием для того, чтобы: · четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения
довести стратегию до сведения всех сотрудников;

согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией;
согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами;
согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, исследовательские программы и т.п.) со стратегическими задачами;

получать "обратную связь" о достигнутых результатах в реализации стратегии Холдинга и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.

Миссия и видение на основе ожиданий собственников определяют целевое состояние бизнеса в долгосрочной перспективе, задают основные направления развития предприятия. На базе миссии и видения разрабатывается и согласовывается с Высшим руководством и Собственниками стратегия развития предприятия, устанавливающая стратегические цели в ключевых областях деятельности предприятия и способы их достижения, приоритетные направления использования ресурсов и концентрации усилий компании по достижению стратегических целей. Сформулированная стратегия с помощью системы сбалансированных показателей транслируется в конкретные задачи, по каждой из которых определяются показатели, измеряющие результат их выполнения. Установленные показатели закладываются в текущие планы и бюджеты подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом. Фактическое выполнение стратегических показателей, отслеживаемое с помощью подсистемы управленческого учета, формирует обратную связь о реализации стратегии предприятия. Основная цель системы сбалансированных показателей заключается в обеспечении реализации стратегии предприятия посредством формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями Высшего руководства предприятия и текущей деятельностью его бизнес-единиц и подразделений.

124. Оценка работы компании фондовым рынком: P/E, M/B, отраслевые индикаторы

Информация финансовой отчетности поступает на финансовые рынки в составе общедоступной рыночной информации. Информация о финансовых рынках в итоге трансформируется в рыночные котировки отдельных финансовых инструментов. Для акционерной компании наиболее важным финансовым инструментом являются обыкновенные акции, обращающиеся на фондовых рынках (Shares Outstanding – SO). Произведение рыночной котировки 1 обыкновенной акции на ее количество (Pm * SO) дает рыночную капитализацию компании:

На основе этого и производного от него показателей рассчитываются различные финансовые коэффициенты, отражающие степень оценки данной компании финансовым рынком. Наиболее распространены показатели, отражающие величину результатов деятельности компании на ее одну акцию:

EPS (прибыль на одну акцию) = NI / SO

DPS (дивиденды на одну акцию) = Div / SO

BPS (бухгалтерская стоимость на 1 акцию) = E / SO

Ydiv (дивидендная доходность) = DPS / Pm

p/o (какая часть прибыли выплачивается в виде дивидендов) = DPS / EPS = Div/NI = 1 – RE (P/O > Y div в пунктах)

p/e (соотношение «цена – прибыль) = Pm/EPS = MC/NI; p/e = 15% эффективная величина, нормальная рыночная доходность 6,5 – 7%.

Хорошо, если руководство компании может ясно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития. Однако это - только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является Balanced Scorecard (BSC) , что переводится различными источниками на русский язык как "система сбалансированных показателей", "карта сбалансированных оценок" или "сбалансированные счетные карты".

Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, оказывается, что оно связано со всем остальным.
Закон Муира

Потребность в эффективных методах управления своими индустриальными империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стали Balanced Scorecard - результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan) , профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative . В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard , учитывающая четыре "перспективы" (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, - успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например "Экология" и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности" (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным "каркасом" (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Многие западные разработчики корпоративного ПО, представленного на рынке Украины (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute), имеют в своем арсенале средства для работы с Balanced Scorecard . Однако после приобретения и инсталляции программы этого типа предприятия получают не более чем среду разработки с соответствующими учебниками и примерами. Некоторое время неизбежно окажется потраченным на изучение принципов составления и использования счетных карт, которые, как правило, будут несколько отличаться для разных компаний.

Открыты окна Business Navigator (дерево описаний) и Overview scorecard (аналитические данные за период времени).

1--6: Перспектива "Financial".
1 -- биржевая стоимость акций;
2 -- накладные расходы;
3 -- доходы; 4 -- доходы по филиалу;
5 -- рыночная доля, %;
6 -- рыночная доля, $.
7--8: Перспектива "Customer".
7 -- лояльность клиентов;
8 -- повторные обращения, %.
9: Перспектива "Learning & Growth". Персонал, обученный технологии продаж, %.

Большое, если не решающее значение при этом имеют правильное понимание и свободное владение терминологией, положенной разработчиками Balanced Scorecard в основу своего детища. Более того, создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены в данном разделе. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3--5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1--3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: "Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов".

Миссия (Mission) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени, например: "Увеличить рыночную долю до 25% к 2003 г." или "Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж".

Стремления (Objectives) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3--6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (Financial); "Стать сервис-ориентированной компанией" (Customer); "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (Internal Processes); "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) - описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) - все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard . Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) - программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не "выполняемыми, как обычно" проектами типа "Привлечение новых клиентов". Примеры формулировки инициатив: "Разработать программу управления качеством", "Внедрить ERP-систему", "Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками" и т. п.

Веха (Milestone) - сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы "Разработка модели бизнес-процесса "Анализ и планирование объемов сбыта": определить входные и выходные данные - 31.03.02; завершить построение модели - 30.06.02; утвердить модель - 15.07.02.

Выравнивание (Align - Align the Organization to the Strategy) - приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard , установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: "Годовой объем продаж, долл." (Financial); "Оценка удовлетворенности клиента, баллов" (Customer); "Число ошибок сервисной службы" (Internal Processes); "Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %" (Learning & Growth/Employees).

Типовой для многих компаний образец проекта Balanced Scorecard , представленный на рис. 1, охватывает и наглядно показывает связи и отношения между описанными понятиями.

Применение Balanced Scorecard

Если рассмотреть проблему достаточно внимательно,
то вы увидите себя как часть этой проблемы.
Аксиома Дучарма

Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2--3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: "Оборот" и "Денежный поток" (финансы); "Распределение сегментов", "Оценка покупательной способности" (клиенты); "Показатели улучшения процессов", "Индекс качества" (внутренние процессы); "Индекс опросов", "Степень компетенции" (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим компаниям, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Наибольшее сопротивление при этом обычно оказывают менеджеры среднего звена и начальники внешних служб, привыкшие держать своих людей "на контроле".

Методика работает с максимальной отдачей, если старшие руководители уже ищут способы более эффективного руководства стратегией организации или подразделений. Те из них, кто считает важными видение, коммуникативность, инновации, участие и инициативу служащих, - получат естественный и мощный инструмент управления.

Топ-менеджеры, управляющие предприятием исключительно по финансовым показателям, желающие, чтобы подчиненные следовали только их инструкциям, и твердо придерживающиеся утвержденных общих планов, не сочтут Balanced Scorecard инструментом, совместимым с их стилем руководства. Они не примут принцип подчинения единой стратегии организации и не будут ему следовать.

К трудностям перехода к Balanced Scorecard следует отнести и то, что, как правило, после первого этапа внедрения многие желательные измерения еще не реализованы (иногда отсутствует до 40% показателей). Первая реакция руководства предсказуема: если мы не можем измерять то, что хотим, давайте хотеть то, что мы можем измерить. Это - одна из самых распространенных ошибок. Если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную именно для этой компании. Управление окажется плохим, если не начнут измеряться необходимые параметры, так же, как если оно будет вестись только по значениям параметров, доступных, но не критичных для бизнеса компании.

То же касается стратегии. Строго говоря, Balanced Scorecard - это не более чем инструмент для поддержки и облегчения ее реализации. Для организаций, уже имеющих сформулированную и одобренную стратегию, методика помогает осуществлять ее быстрее и эффективнее, чем при использовании какого-либо другого известного сегодня способа. Однако случается, что при формальном общем одобрении единой линии поведения во время внедрения системы оказывается, что каждый член команды имеет собственную, отличную от других, интерпретацию стратегии предприятия. Руководители часто расходятся во мнениях о том, кто является их целевыми клиентами, как дифференцировать приоритеты деятельности, какова роль новаций и сервисов в стратегии и т. д. Процесс построения Balanced Scorecard подразумевает полное разъяснение и документирование того, какой должна быть стратегия и что именно необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

Но организации не должны откладывать разработку и внедрение Balanced Scorecard из-за того, что согласие в отдельных вопросах еще не достигнуто. На основе методики вначале, когда легче сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения компании "снизу".

Следует отметить еще одну интересную особенность. Многие руководители после внедрения Balanced Scorecard столкнулись с неожиданным эффектом: их предприятие стало гораздо более "прозрачным" - все основные показатели на виду. Между тем это не значит, что режимы безопасности данных и секретности, на поддержание которых обычно затрачивается немало сил и средств, принципиально отменяются. С одной стороны, предприятия хотят, чтобы их сотрудники имели доступ к общей стратегии, понимали и разделяли ее. Постоянный контакт и понимание стимулируют их творчество, поскольку служащие видят, каким образом они вносят вклад в общий успех организации. С другой - в этом есть определенный риск. Компании не могут рассчитывать на то, что все 100% персонала полностью разделяют и поддерживают их видение, миссию и стратегию.

Чтобы избежать раскрытия важной информации, иногда используют групповые политики и условное индексирование - большинство служащих видят разрешенные соотношения, но не абсолютные значения всех индикаторов. Многие компании, однако, считают, что их конкурентоспособность зависит не столько от режима секретности, сколько от скорости и эффективности их стратегий по сравнению с конкурентами. И полагают, что именно общие, понятные и применяемые всеми служащими показатели дают их предприятию способность к быстрому и эффективному достижению желаемых результатов. Так что самая большая тайна - это не принятая стратегия, а организация соответствующих процессов и стиля руководства, ведущих, по терминологии создателей методики, к построению "организации, сфокусированной на стратегии" (Strategy-Focused Organization, SFO).

У руководителей предприятий, заинтересовавшихся этой методикой, возникает естественный вопрос: с чего начать и какие шаги следует предпринять для внедрения новой системы. На наш взгляд, прежде, чем принимать решение о переходе на Balanced Scorecard , топ-менеджеры должны изучить сами принципы методики и ясно представить себе порядок разработки и использования счетных карт.

Обучение проводится приглашенными специалистами или самостоятельно. Роль консультантов на первых порах может быть сведена к проведению ряда семинаров или курса лекций по теории и практическому использованию Balanced Scorecard . Хорошим русскоязычным пособием является свободно доступный перевод, выполненный по материалам основополагающей книги авторов методики " The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action ". Если же на предприятии создается основа будущего центра компетенции для внедрения методики, то его специалисты будут нуждаться в инструментальном средстве для практической работы со счетными картами.

Выбор достаточно богат и далеко не исчерпывается продуктами приведенных выше разработчиков. В 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group "Balanced Scorecard Software Report" вошли описания ПО этого типа от 28 компаний различной степени известности. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard , например англоязычный пакет Dialog Strategy от Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Кроме этого, она же предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

В исполняемый инсталляционный файл версии "Free" (4,5 MB) входят также презентация возможностей ПО, наглядное руководство пользователя (оба документа - в формате.pdf), подробная справочная система и демо-версия готового проекта.

Штатных возможностей этого продукта вполне достаточно для того, чтобы провести с ним не один час, шаг за шагом формулируя видение, миссию и стратегию организации, а затем детализируя их до стремлений, вводя необходимые меры и их числовые значения (рис. 2).

Весьма вероятно и то, что после начального знакомства с программой и методологией Balanced Scorecard предприятие инициирует процесс ее внедрения, приобретя один из более мощных продуктов этого класса и пригласив соответствующих консультантов.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

(ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными , промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается "баланс" в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, "размытие" целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

• Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
• Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
• Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
• Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

• Определение видения
• Определение стратегических целей
• SWOT анализ и определение факторов успеха
• Определение показателей и их целевых значений
• Определение способов расчета показателей
• Причинно-следственные цепочки стратегических целей
• Каскадирование стратегических целей
• План стратегических мероприятий
• Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

• Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
• Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
• Увеличение темпов достижения стратегических целей
• Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
• Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
• Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
• Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
• Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
• Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
• Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей.

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• SMART-характеристики целей;
• особенности составляющих традиционной модели сбалансированной системы показателей: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста;
• возможности каскадирования сбалансированной системы показателей;

уметь

• использовать сбалансированную систему показателей как инструмент согласования стратегических целей организации и мониторинга их достижения;
• отражать социальные функции некоммерческой организации в фидуциарной составляющей сбалансированной системы показателей;
• строить стратегическую карту;
• адаптировать сбалансированную систему показателей (ССП) в зависимости от типа стратегии;

владеть

• способами операционализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей;
• навыками модификации сбалансированной системы показателей с учетом особенностей некоммерческой организации.

Традиционная модель ССП

Одной из ключевых задач, стоящих перед менеджерами организации на этапе реализации стратегии, является мониторинг достижения поставленных целей в ходе выполнения запланированных мероприятий. В теории и практике менеджмента появилась даже специальная предметная область, посвященная разработке и внедрению методов мониторинга и оценивания процессов достижения целей, - Performance Management (от англ. performance - исполнение). Поскольку дословный перевод на русский язык этого направления менеджмента не благозвучен («управление исполнением»), за ним закрепилось название «управление эффективностью деятельности».

Среди теоретических подходов к управлению эффективностью деятельности организации наибольшее распространение на практике получила концепция сбалансированной системы показателей . Рассмотрим ее более подробно.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предложили использовать в стратегическом планировании сбалансированную систему показателей (ССП - BSC - Balanced Score Card) - набор индикаторов, которые давали бы возможность обобщенно взглянуть на процесс достижения поставленных в организации целей. С тех пор у этой концепции появилось много как сторонников, так и оппонентов. Во многом благодаря использованию специальных информационных систем по поддержке ССП, эта концепция как в теории, так и на практике получила широкое распространение. Многие организации по всему миру пытаются внедрить эту систему в свою практику стратегического управления.

Авторы концепции ССП (или BSC) подчеркивают, что важным условием эффективного стратегического управления является согласованность целей. Общепринято, что множество целей в организации должно представлять собой некий граф или иерархическое дерево. Цели разного уровня должны быть согласованы между собой и доведены до соответствующих групп стейкхолдеров - заинтересованных сторон.

Однако подчеркивается, что четкая согласованность целей существует только в идеальной ситуации, в реальной же практике большинства организаций цели разного уровня, затрагивающие интересы различных заинтересованных сторон, представляют собой нередко весьма хаотическое множество (см. пирамиду целей справа на рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Кроме того, цели должны отвечать определенным критериям. В теории и практике стратегического менеджмента получила широкое распространение аббревиатура SMART, которая состоит из первых букв названий на английском языке основных критериев, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: S - Stretching (напряженные, стимулирующие); М - Measurable (измеримые); А - Achievable (достижимые, реальные); R - Relevant (релевантные, имеющие отношение к делу); Т - Time framed (с указанием времени достижения цели).

Таким образом, цели должны удовлетворять критериям SMART; заметим, что в переводе с английского smart, означает «умный», т.е. цели должны быть «умными».

Понимают ли сотрудники цели? Знают ли, что делать для их достижения? Являются ли цели «умными», т.е. удовлетворяют ли они критериям SMART?

Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что сбалансированная система показателей - это инструмент согласования целей, на ее основе, по мнению этих авторов, осуществляется перевод стратегии в «действия», операцио- нализация стратегии. Несмотря на то, что ССП первоначально задумывалась как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов организации, она стала восприниматься как инструмент формулирования и реализации стратегии организации.

Д. Нортон и Р. Каплан в качестве основных элементов сбалансированной системы показателей выделяют перспективы ССП, ключевые факторы успеха и измерители, позволяющие оценивать степень выполнения стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Рассмотрим содержание этих элементов в трактовке авторов концепции. Отмечается, что ССП призвана снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не пригодны в информационной эпохе для управления и оценки деятельности даже коммерческих организаций, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Тем более это характерно для некоммерческих организаций.

На основе модели ССП, по мнению ее разработчиков, «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием ценности для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания ценности с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» .

Стратегия создания ценности организацией описывается с помощью модели, состоящей из четырех составляющих, или четырех «перспектив» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона:

• 1) финансовая составляющая;
• 2) клиентская составляющая;
• 3) внутренняя составляющая, или перспектива внутренних бизнес-процессов;
• 4) составляющая обучения и роста.

Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организации всех уровней.

Итак, первоначальная модель ССП - это цепь взаимозависимых четырех составляющих, или перспектив, с включением причинно-следственных связей между ними. Поскольку, как будет показано в следующем параграфе, для различных типов организаций в настоящее время разработаны различные модификации этой модели, постольку первоначальный вид модели ССП принято называть традиционной.

Стратегическая карта - это схематическое представление ССП, которое детализирует систему показателей, показывая причинно-следственные связи между элементами стратегии (рис. 7.3). Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации па основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции СПП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонент и их взаимодействий. Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность 1 .

Рис. 7.3.

Потребительская ценность создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентские составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которые организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь.

В качестве фундамента в традиционной модели сбалансированной системы показателей рассматривается составляющая обучения и роста (или ее нередко также называют составляющей нематериальных активов).

Это одна из самых сложных перспектив, поскольку нематериальные активы наиболее сложно поддаются оцениванию, и методы принятия управленческих решений относительно их развития являются наиболее сложными и комплексными. Но именно нематериальные активы играют ключевую роль в стратегическом процессе.

Для того чтобы фундамент системы в виде нематериальных активов был монолитным, необходимо, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, соблюдение следующих принципов:

• нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания ценности для потребителей (принцип стратегического соответствия );
• стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться в независимости от других составляющих. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа. Более того, все нематериальные активы организации необходимо развивать одновременно и сбалансировано (принцип интеграции).

Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот «концептуальный строительный материал», который лежит в основе формирования целей дайной составляющей ССП и стратегической карты. Другими словами, ССП и стратегическая карта помогают организации произвести следующие действия:

• - описать нематериальные активы;
• - привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
• - оценить с помощью показателей нематериальных активов степень их стратегического соответствия.

Стратегическая карта способствует согласованности и интеграции организационной системы управления. Так, внутренняя составляющая стратегической карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют достичь желаемых результатов для клиентов. Нематериальные активы должны быть привязаны к этим внутренним процессам, создающим ценность.

• - интеллектуальный капитал;
• - информационный капитал;
• - организационный капитал.

Каждая из этих трех групп содержит в себе различные блоки нематериальных активов. На рис. 7.4 приведен пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты учреждения профессионального образования (УПО).

Интеллектуальный капитал связан прежде всего с сотрудниками организации, он свидетельствует о наличии у сотрудников квалификации, определенных компетенций, а также объектов интеллектуальной собственности, необходимых для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для успеха стратегии.

Рис. 7.4. Пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты УПО

В свою очередь, целесообразно разделить данную группу нематериальных активов на следующие блоки:

• - собственно человеческий капитал;
• - специальные организационные компетенции;
• - объекты интеллектуальной собственности (инновационный капитал).

Человеческий капитал в условиях становления инновационной экономики является одним из базовых нематериальных активов большинства организаций. В рамках данного вида нематериальных активов рассматриваются, прежде всего, квалификация и компетенции сотрудников, под которыми в данном случае подразумеваются знания, умения, навыки и ценностные установки сотрудников.

В качестве примера показателей для оценки человеческого капитала можно привести:

• - часть бюджета, затрачиваемую на развитие человеческого капитала (повышение квалификации, переподготовка, стажировки);
• - общее количество сотрудников, закончивших курсы повышения квалификации или прошедших переподготовку в течение последнего года.

Примерами показателей для оценки инновационного капитала могут служить:

• - соотношение количества объектов интеллектуальной собственности и общей численности сотрудников;
• - общее количество патентов.

Информационный капитал трактуется Р. Капланом и Д. Нортоном как сырьевой материал для создания ценности. Он включает в себя информационные системы, базы данных, сети и т.п., т.е. активы, которые необходимы для поддержания стратегического процесса. Информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников организации. В табл. 7.1 представлены основные категории, которые выделяют в информационном капитале.

Таблица 7.1

Составляющие информационного капитала

В качестве примеров показателей для оценки информационного капитала можно привести следующие:

• - скорость подключения к сети Интернет;
• - количество интранет-серверов;
• - количество локальных сетей в организации;
• - количество терминалов, с которых имеется доступ к сети Интернет.

К организационному капиталу в концепции ССП отнесены следующие

группы нематериальных ресурсов:

• - корпоративная культура;
• - система отношений;
• - репутация, имидж.

С помощью данного вида капитала организация может поддерживать процесс изменений, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что организационный капитал не только предоставляет возможность согласовывать с принятой концепцией развития нематериальные активы (интеллектуальный и информационный капитал), материальные и финансовые активы, но и объединять их таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение общих стратегических целей организации.

Корпоративная культура выделяется в качестве наиболее значимой для развития организационного капитала. Этот вид нематериальных активов достаточно сложно измерить показателями. Тем не менее можно провести социологическое исследование, позволяющее оценить, какой климат сложился в данной организации. Подобное социологическое исследование можно провести самостоятельно или прибегнуть к аутсорсингу, обратившись в специальную организацию, которая занимается такого рода исследованиями. Несмотря на широкое распространение именно последнего способа получения оценки корпоративной культуры в различных странах, в России в настоящее время организации достаточно редко прибегают к привлечению внешних специалистов для решения этой задачи.

Примерами показателей для оценки корпоративной культуры могут служить:

• процент сотрудников, отметивших удовлетворенность внутренними коммуникациями (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих взаимоотношения в организации дружескими (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих свои отношения с администрацией уважительными, доступными и гибкими (результаты исследования).

Под системой отношений понимаются формальные связи с другими организациями, в том числе коммерческими и некоммерческими, органами государственной и местной власти. В рамках этих отношений рассматриваются:

• - отношения на местном, региональном, национальном уровнях;
• - международные отношения.

В качестве примеров показателей для оценки системы отношений можно привести следующие:

• количество договоров с национальными и зарубежными организациями;
• количество мероприятий, проведенных совместно с национальными и/или зарубежными организациями на базе данной организации;
• количество сотрудников, направленных на стажировку в другие организации в России и за рубежом.

Значимость для развития организации таких нематериальных активов, как репутация и имидж, постоянно возрастает. Они в значительной степени определяют конкурентоспособность организации.

Примерами показателей для оценки репутации и имиджа могут служить:

• - место в различных международных, национальных и региональных рейтингах;
• - количество премий, полученных на международных, национальных и региональных конкурсах;
• - количество положительных упоминаний в прессе (по результатам контент-анализа).

Над составляющей нематериальных активов (составляющей обучения и роста) в структуре ССП расположена составляющая внутренних бизнес- процессов, или внутренняя составляющая (см. общий вид стратегической карты организации на рис. 7.3). Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации на основе выбранной стратегии.

Все вну тренние бизнес-процессы организации в традиционной модели ССП подразделяются на четыре комплексных компонента или стратегических направления, каждое из которых охватывает десятки и даже согни процессов:

• процессы операционного менеджмента, включающие процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам/потребителям;
• процессы менеджмента клиентов, включающие процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• процессы разработки и реализации инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• процессы, направленные на неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ.

Каждый из этих комплексных компонентов внутренних процессов приносит выгоды через различные временные промежутки. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться, как правило, не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате процессов разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительные временные периоды. А результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Показатели данной перспективы, с одной стороны, фокусируются на бизнес-процессах, вносящих основной вклад в удовлетворение клиентов и достижение намеченных финансовых результатов. С другой стороны, показатели перспективы внутренних процессов являются следствием достигнутой эффективности в области управления нематериальными активами организации, ее интеллектуальным капиталом.

В табл. 7.2 приведен пример показателей перспективы «внутренние процессы» в разрезе стратегических целей для такого типа организации, как учреждение профессионального образования (УПО).

Таблица 72

Пример показателей перспективы «внутренние процессы» ССП в разрезе стратегических целей образовательного учреждения

	Показатели
Образовательные и научные процессы
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами	Количество аккредитованных образовательных программ
	Количество образовательных программ, реализуемых на иностранных языках
	Количество программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Совершенствовать образовательный процесс	Количество новых курсов (базовых и спецкурсов) за период
	Процент учебных курсов, преподаваемых сотрудниками компаний - потенциальных работодателей
	Количество междисциплинарных программ (курсов)
	Количество модернизированных курсов (программ) за год
Увеличить долю инновационных методик в образователь- ном процессе	Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик, от общего количества учебных курсов
	Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии, от общего количества учебных курсов в УПО
Улучшить академические результаты обучающихся	Количество отчисленных (но формам обучения, образовательны м программа м)
	Количество выпускников по формам обучения
Предоставлять обучающимся возможности для продолжения образования	Количество реализуемых программ дополнительного профессионального образования
	Количество слушателей, прошедших обучение по программам дополнительного профессионального образования

	Показатели
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО	Процент профессорско-преподавательского состава с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора от общего количества преподавателей УПО
	Процент преподавателей, прошедших программы повышения квалификации/стажировку за границей, от общего количества преподавателей УПО за период
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО	Количество инновационных структур в УПО
	Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО	Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговоры, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
	Количество патентов, полученных на разработки за период
Добиться признания У НО в научном сообществе	Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
	Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований	Количество студентов и аспирантов (по формам обучения), принимавших участие в научно-исследовательских проектах за период
	Количество научных специальностей, по которым производится защита диссертаций
	Количество научных публикаций студентов и аспирантов
	Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) преподавателей учреждения образования
У чебно-методическая деятельность
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО	Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, получивших рекомендацию
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт	Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного УПО за период
Вспомогательные процессы
Прием, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников

	Показатели
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности У ПО	Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УИО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Повысить эффективность организации У ПО производственной практики обучающихся	Количество обучающихся, прошедших производственную практику в базовых организациях УПО
Оптимизировать деятельность У ПО по трудоустройству обучающихся и выпускников дан- ного учреждения	Количество организационных мероприятий но трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
	Процент целевых заявок на подготовку от общего количества выпускников
	Процент выпускников, состоящих на учете в службе занятости
Процессы по обеспечению деятельности У ПО
Развивать материально- техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
	Размер библиотечного фонда УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество компьютерных классов в УПО
Повышать эффективность использования ресурсов	Стоимость основных производственных фондов на конец периода в расчете на одного обучающегося
Повышать доступность учебных мате- риалов	Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
	Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество периодических подписок в электронной библиотеке УПО
Социальные процессы
Совершенствовать инфраструктуру У ПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся	Доля обучающихся, обеспеченных местом в общежитии (из числа нуждающихся в общежитии)
	Количество пунктов медицинского обслуживания в образовательном учреждении (в сравнении с предыдущим отчетным периодом)
	Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося

Следующие две составляющие, расположенные в традиционной модели Д. Нортона и Р. Каплана над составляющей внутренних процессов (см. рис. 7.3), - это финансовая составляющая и клиентская составляющая, которые вводятся в ССН и стратегическую карту для отражения итогов, результатов, которые организация намеревается достичь.

Следует заметить, что содержание и архитектура этих двух результирующих составляющих достаточно сильно отличаются у коммерческих и некоммерческих организаций. Именно в случае некоммерческих организаций (результат деятельности которых нередко сочетает в себе частное, коллективное и общественное благо, отличается высокой социальной значимостью) формирование результирующих составляющих ССП и стратегической карты существенно усложняется. Поэтому рассмотрим сначала содержание и архитектуру этих составляющих в базовой модели ССП, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом, что создает основу для дальнейшей их модификации, ориентированной на специфику некоммерческих организаций (см. параграф 7.2).

Общий вид архитектуры финансовой составляющей ССП и стратегической карты в традиционной модели представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5.

Д. Нортон и Р. Каплан обосновывают такую структуру следующим образом: «По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - “музыкальный фон”... Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности» .

• - стратегия производительности (интенсивный рост);
• - стратегии роста (экстенсивный рост).

Место и роль в ССП именно этой составляющей определяет наиболее существенные различия между стратегическими картами некоммерческих и коммерческих организаций (см. параграф 7.2). Если в результате деятельности коммерческой организации не улучшаются финансовые показатели, это означает, что стратегия компании не приносит ожидаемых результатов. Типичными показателями, которые включаются в перспективу «Финансы» коммерческими организациями, являются следующие:

• рыночная стоимость бизнеса (EV - Enterprise Value);
• экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);
• рентабельность капитала (ROE - Return on Equity - рентабельность собственного капитала, ROCE - Return on Capital Employed - прибыль на инвестированный капитал);
• прибыль (валовая маржа, EBIT - Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль, EBITDA - прибыль до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации, чистая прибыль).

Клиентская составляющая (взаимоотношения с клиентами) помогает организации сформировать понимание того, каким образом организация намеревается создавать дифференцированную устойчивую ценность для целевых сегментов потребительского рынка.

Клиентская составляющая должна показывать:

• - степень удовлетворения потребительских запросов, оценку полезности товаров/услуг организации с точки зрения потребителей;
• - чем организация может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

Общий вид архитектуры клиентской составляющей в традиционной модели ССП изображен на рис. 7.6.

Рис. 7.6.

Типичные показатели клиентской составляющей:

• - степень удовлетворенности покупателей;
• - индекс лояльности клиентов;
• - средний срок работы с одним клиентом;
• - доля потерянных клиентов (скит rate);
• - оценка клиентами компании.

Одним из важных и достаточно дискуссионных вопросов относительно применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического менеджмента является следующий: сколько должно быть показателей в ССП?

Чрезмерное увеличение количества показателей приводит к нарушению стратегического принципа фокусирования, приоритезации. Недостаточное же число показателей не позволяет охватить важные измерения стратегии. Д. Нортон и Р. Каплан считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределяя их по четырем перспективам традиционной модели ССП следующим образом:

• финансы - пять показателей;
• клиенты - пять показателей;
• внутренние процессы - 8-10 показателей;
• обучение и рост - пять показателей.

Артур Шнейдерман, один из оппонентов Д. Нортона и Р. Каплана, считает, что количество показателей, на которых организация одновременно должна концентрироваться в рамках стратегического процесса, не может быть больше 10.

Представляется, что вне зависимости от особенностей конкретной организации и типа ее стратегии невозможно определенно ответить на этот вопрос. Важный вывод состоит в том, что конкретный набор показателей зависит от стратегии. Для основных типов конкурентных стратегий можно привести примеры тех акцентов, которые делаются при выборе показателей (табл. 7.3).

Таблица 73

Особенности сбалансированной системы показателей в зависимости

от тина стратегии

Показатель	Тип стратегии
	«Лидерство продукта» (стратегия дифференциации), КФУ - инновации	«Лидерство по издержкам» (стратегия низких издержек), КФУ - оптимизация бизнес- процессов	«Близость к потребителю» (сфокусированная стратегия), КФУ - знание особенностей клиентов
Акцент на составляющую внутренних процессов	Быстрое начало производства продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массового производства	Скорость обслуживания клиентов, сокращение стоимости процессов, сокращение запасов, совершенствование логистики	Продажа правильных продуктов в правильное время, индивидуальный подход (особенно важны процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг)
Акцент на составляющую «обучение и рост»	Глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах	Освоение передового опыта	Развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента

Естественно, что индикаторы, включаемые в ССП организации, придерживающейся определенной стратегии, должны быть ориентированы на измерение ключевых факторов успеха.

И наконец, зададимся вопросом: почему система показателей называется сбалансированной?

• баланс между «отстающими» (lagging ) показателями (т.е. которые уже привели к какому-то результату в ходе достижения определенной цели) и «лидирующими» (leading) показателями (которые измеряют процессы, позволяющие достичь цели в будущем). Например, для целевой установки «ориентация на инновации» такой показатель, как «количество текущих инновационных проектов», является двигателем, или «лидирующим» показателем, а показатель «доля продаж от новых продуктов» уже отражает определенный результат, т.е. является «отстающим» показателем;
• предполагается, что развитие ССП подхода приведет к тому, что система показателей, построенная в соответствии с вышеизложенной концепцией, будет разрабатываться для всех уровней управления, начиная от организации в целом, затем для отдельных подразделений и заканчивая отдельными сотрудниками (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Насколько концепция сбалансированной системы показателей сможет «захватить» все уровни управления, покажет практика. Но уже сегодня можно утверждать, что данная концепция способствует развитию управления, ориентированного на результат.

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005 ; Каплан Р., Нортон Д. Стратегическиекарты. Трансформации нематериальных активов в материальные результаты. М. : Олимп-Бизнес, 2005.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформации нематериальных активовв материальные результаты. С. 44-45.