Оптимальный уровень дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность и кредитная политика компании Приемлемый уровень просроченной дебиторской задолженности

Для целей управления финансами под дебиторской задолженностью понимается, как правило, только задолженность покупателей перед организацией.

Дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции (кредитной политики).

Поскольку дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, то, в принципе, она невыгодна предприятию – с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена к минимуму, однако это не происходит, в первую очередь – из-за принятого обычаями коммерческого оборота предоставления покупателям торгового кредита.

Дебиторская задолженность может быть допустимой, то есть обусловленной действующей формой расчетов, и недопустимой, свидетельствующей о недостатках в управлении финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и нарушении платежной дисциплины. (Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А., 1998)

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть выполнена одним из трех методов: 1) предоплата; 2) оплата за наличный расчет; 3) оплата с отсрочкой платежа, осуществляемая в виде безналичных расчетов, основными формами которых являются платежное поручение, платежное требование, аккредитив, расчеты по инкассо и расчетный чек. Последняя схема наиболее невыгодна продавцу, поскольку ему приходится кредитовать покупателя, однако именно она является основной в системе расчетов за поставленную продукцию. При оплате с отсрочкой платежа и возникает дебиторская задолженность по товарным операциям как естественный элемент общепринятой системы расчетов.

Управление дебиторской задолженностью предполагает:

Определение моделей и принципов кредитной политики;

Контроль за оборачиваемостью средств в расчетах;

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности;

Анализ и контроль структуры дебиторской задолженности;

Оценку дебиторской задолженности с позиций платежной дисциплины.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, предприятие должно определиться по ключевым вопросам:

1. срок предоставления кредита;

2. стандарты кредитоспособности;

3. система создания резервов по сомнительным долгам;

4. система сбора платежей и взыскания долгов;

5. система предоставляемых скидок.

Чаще всего у организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции.

Под стандартами кредитоспособности понимаются такие критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты. При этом предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам. Исходя из принципа осторожности и осмотрительности, при осуществлении финансовой политики необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя.

В разделе системе сбора платежей и взыскания долгов определяются процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения сроков или условий оплаты, совокупность критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и другие методы предотвращения и преодоления последствий неисполнения обязательств покупателями.

Деловыми обычаями в рыночной экономике предусматривается предоставление скидок в случае оговоренного и достаточно короткого периода оплаты предоставленной продукции.

Таким образом, эффективная система установления взаимоотношений с покупателями подразумевает: 1) качественный отбор клиентов, которым можно предоставлять кредит; 2) определение оптимальных условий кредитования; 3) разработку четкой процедуры предъявления претензий; 4) контроль за тем, как клиенты исполняют условия договоров.

Тип кредитной политики определяется соотношением уровня доходности и риска, на который идет предприятие, выбирая тот или иной тип кредитной политики. Она может быть: консервативной, умеренной, агрессивной. (Н.В. Романова, 2000)

Консервативная политика направлена на минимизацию кредитного риска. Это достигается за счет: сокращения круга покупателей в кредит за счет групп повышенного риска, минимизации сроков и размеров предоставленного кредита, ужесточения условий предоставления кредита и повышения его стоимости, использование жестких процедур инкассации дебиторской задолженности.

Умеренная политика характеризуется средним уровнем кредитного риска.

Агрессивная политика характеризуется стремлением предприятия к максимальному наращиванию объема реализации продукции, в том числе за счет продажи в кредит не считаясь с высоким уровнем риска: максимальное распространение кредита на все группы покупателей, в том числе и на рискованных, увеличение периода предоставления кредита и его размера, снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров, предоставление покупателям возможности пролонгировать кредит.

Задача выбора кредитной политики решается каждым предприятием исходя из целевых установок, планов и предпочтений руководства и финансовых менеджеров.

Любое предприятие в структуре текущих активов имеет дебиторскую задолженность, размер которой зачастую внушителен. Конкуренция и стремление к увеличению объемов реализации продукции вынуждают применять товарный (коммерческий) кредит, то есть продавать свою продукцию с отсрочкой платежа. Однако чрезмерная тяга к расширению рынка сбыта с применением такого способа продаж может спровоцировать неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. При этом предприятие само рискует стать неплатежеспособным из-за дефицита денежных средств. Ведь у него есть собственные обязательства перед поставщиками товаров и услуг.

Для предприятия предоставление беспроцентного товарного кредита покупателям оправдано только тогда, когда выгода от продаж с отсрочкой платежа будет хотя бы не меньше затрат на такой кредит. Контроль и управление дебиторской задолженностью могут избавить компанию от указанных проблем, а значит, повысить экономическую выживаемость в сложном мире бизнеса.

Сама по себе дебиторская задолженность имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие говорит о привлекательности и конкурентоспособности продукции, позволяет привлечь покупателей, в том числе испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия и риски возникновения безнадежной дебиторской задолженности значительно перевешивают эту чашу весов.

Главная задача управленцев заключается в построении такой системы принятия решений, которая позволила бы оценивать и сравнивать выгоды и риски при заключении сделок с отсрочкой платежа. Поэтому для достижения оптимальной величины дебиторской задолженности и обеспечения своевременного ее погашения разрабатывается и регулярно пересматривается кредитная политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и подразумевает решение главных вопросов: каким контрагентам можно предоставлять товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков порядок изъятия дебиторской задолженности.

Элементы структуры кредитной политики

Структура кредитной политики обобщенно может иметь такой вид:

1. Цель кредитной политики и ее тип.

2. Критерии оценки покупателей и составления кредитного рейтинга.

3. Максимальные размеры и сроки предоставления товарного кредита, а также размеры скидки (в зависимости от рейтинга покупателя).

4. Взаимодействие подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, и функции сотрудников.

5. Приложения с формами документов, необходимыми в процессе управления дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждый элемент структуры кредитной политики.

Цель кредитной политики должна согласовываться со стратегией развития компании. Как правило, целью может быть увеличение объема продаж и доходности активов предприятия с одновременным сокращением риска неплатежеспособности. Целью кредитной политики может стать выстраивание надежных долгосрочных отношений с покупателями и такое изъятие задолженности, которое не угрожает этим отношениям.

Обратите внимание! Необходимо выбрать тип кредитной политики в зависимости от жесткости параметров кредитования и взыскания задолженности: агрессивный, консервативный и умеренный.

Для этого следует постоянно сопоставлять предполагаемые выгоды от роста объемов реализации продукции и стоимость предоставляемых коммерческих кредитов, не забывая о рисках возникновения неплатежеспособности.

Это важно! Часто покупатели не имеют возможности своевременно оплатить товар или весь объем закупки, поэтому при заключении сделки кредитные условия необходимо устанавливать индивидуально для каждого из них. Для этого определяются критерии и процедура оценки покупателей для присвоения им кредитного рейтинга .

От него будут зависеть сроки и размеры допустимых сумм кредита для каждой категории клиентов. Кроме того, в кредитной политике должны быть определены размер и порядок определения общего лимита дебиторской задолженности предприятия. Самый простой способ — изучить бухгалтерскую отчетность и юридические документы контрагента для оценки его финансового состояния, а также динамики развития и степени надежности в качестве покупателя. Так делают, например, коммерческие банки, которые анализируют предпринимательскую деятельность клиента перед выдачей ему кредита. Полезными будут коэффициенты ликвидности, деловой активности и показатели структуры капитала. Однако контрагент может отказаться предоставить бухгалтерскую отчетность, что должно вызвать сомнения в целесообразности предоставления ему товарного кредита. Ведь появившаяся при работе с таким покупателем дебиторская задолженность может стать безнадежной. Намереваясь изучить бухгалтерскую отчетность, следует помнить, что она не всегда может дать правдивую и ясную картину. Поэтому будет не лишним привлечь к этой работе собственную службу безопасности (при ее наличии) и собрать дополнительные сведения, касающиеся контрагента:

о реальных собственниках;

наличии или отсутствии проблем в сфере налогообложения;

наличии или отсутствии судебных споров;

о кредитной истории и истории бизнеса, внешнеэкономической деятельности;

филиалах, представительствах и дочерних предприятиях.

Если соответствующей службы предприятие не имеет, то при больших масштабах предстоящей сделки имеет смысл обратиться за услугами к специальным агентствам для сбора информации о контрагенте. Следует уделять внимание качеству информации, исключая «информационные шумы», и ее ценности.

Затем производится выбор критериев, по которым будет оцениваться кредитоспособность будущих партнеров (например, общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним; наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость дебиторской задолженности; размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности; финансовое состояние покупателя).

Обратите внимание! Предприятие самостоятельно определяет значимые для него показатели и вес каждого из них, при этом общее количество весов должно составлять 100 %. Отбор наиболее значимых критериев оценки и определение их весов могут быть произведены коллегиально участниками процесса (вплоть до уровня совета директоров) или лицом, ответственным за этот процесс, после получения соответствующих согласований.

Оценка выбранных критериев производятся по 100-балльной шкале аналитическим отделом или кредитным экспертом. Для этой цели заранее необходимо разработать четкую процедуру со стандартами выставления оценок. Более того, необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимума, то данный контрагент признается ненадежным.

ПРИМЕР 1

Для наглядности приведем примерный расчет рейтинга покупателя, представленный в табл. 1.

№ п/п	Критерий	Удельный вес критерия, %	Оценка значения по данному контрагенту	Результат (гр. 3 × гр. 4)

	Общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним
	Наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя
	Стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды
	Оборачиваемость дебиторской задолженности
	Размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности
	Финансовое состояние покупателя
Итого

Если минимальный порог кредитного рейтинга и надежности контрагента был установлен, например, на уровне 50 баллов, то данные из табл. 1 показывают, что представленный потенциальный покупатель в результате оценки набрал 64 балла и аналитическая служба может дать положительную рекомендацию для работы с данным предприятием. Для большего удобства можно распределить контрагентов по группам в зависимости от результатов оценки, например:

группа I: 75 баллов и более — покупателям кредит предоставляется на общих условиях, возможны максимальные отсрочки и другие индивидуальные условия в случае особой значимости конкретного покупателя или предполагаемой выгоды в дальнейшем;
группа II: от 50 до 75 баллов — может быть предоставлен ограниченный по сумме или отсрочке платежа кредит с последующим жестким контролем срока оплаты;
группа III: менее 50 баллов — кредит покупателям не предоставляется.

Следующим этапом станет разработка условий предоставления коммерческого кредита для каждого кредитного рейтинга. Для начала следует рассчитать минимально допустимый рейтинг (Р мин) конкретного покупателя, при достижении которого ему не будет отказано в товарном кредите, по следующей формуле:

Р мин = С × (1 + (Д × t / 365)) / О закупки,

где С — себестоимость закупаемого объема продукции;

Д — процент альтернативного дохода (например, предоставление займа другому предприятию под эту ставку);

t — срок предоставляемого кредита;

О закупки — объем предполагаемой закупки контрагентом.

ПРИМЕР 2

Покупатель намеревается купить продукцию на общую сумму 330 000 руб. Себестоимость данного объема товара — 259 000 руб. Предприятие могло бы получить альтернативный доход по ставке 11 %. Кредит предоставляет на 40 дней. Тогда минимальный кредитный рейтинг покупателя составит: Р мин = 0,79, или 79 баллов (259 000 × (1 + (0,11 × 40 / 365)) / 330 000).

Как видим, в данных условиях продавать продукцию в кредит этому покупателю имеет смысл, если его кредитный рейтинг будет составлять 79 и более баллов (в противном случае сделка на таких условиях невыгодна).

Приемлемый срок коммерческого кредита чаще всего зависит от размера скидок, применяемых за раннюю оплату продукции. Рассчитать величину допустимой скидки можно с помощью следующей формулы:

Скидка = Д / (Д + 365 / (t - t ск)),

где t ск —срок действия скидки.

ПРИМЕР 3

Определим размер возможной скидки, если срок ее действия — 5 дней. Срок кредитования и процент альтернативного дохода (используем данные примера 1) — 40 дней и 11 % соответственно.

Скидка = 0,11 / (0,11 + 365 / (40 - 5)) = 0,01, или 1 %.

При данных условиях кредитования оптимальной будет скидка в размере 1 %.

Обратите внимание! Для стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности предприятию можно разработать привлекательные системы скидок, начиная от самых больших за стопроцентную предоплату и заканчивая различными скидками за объем покупки, за своевременную или досрочную оплату.

Также возможны варианты применения системы начисления пеней и штрафов за просрочку оплаты по графику погашения задолженности, которые должны быть отражены в договоре. Но вводить их нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и, в конечном итоге, на обороте компании.

Немаловажную часть в структуре кредитной политики занимает регулирование взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, а также разграничение функций и зон ответственности задействованных сотрудников. Данный раздел кредитной политики служит для сокращения времени принятия решений и установления единой схемы взаимодействия в определенных ситуациях. Часто на предприятиях эти задачи выполняют отдельные документы — регламенты, процедуры или инструкции. Как правило, нужно охватить деятельность многих служб (службы безопасности, финансовой, юридической, коммерческой, маркетинговой и т. д.). Нелишним будет мотивировать сотрудников премированием или применением повышающих коэффициентов к зарплате, приведенных в зависимость от уровня дебиторской задолженности или от соблюдения сроков ее погашения.

Это важно! Систему премирования нужно уравновесить системой наказаний (замечания, предупреждения, снижение или лишение премии). Но штрафовать нужно не за появление просроченной дебиторской задолженности, а за нарушение именно процедуры управления дебиторской задолженностью (например, за ошибки при начислении процентов, за поставку продукции при запрете отгрузки данному клиенту, искажение информации о контрагенте, несоблюдение правил документооборота и пр.).

В процессе управления дебиторской задолженностью не обойтись без различных внутренних документов. Формы этих документов станут частью кредитной политики и будут утверждаться вместе с ней. Поможет формализовать процесс контроля дебиторской задолженности, например, отчет по расчетам с дебиторами (табл. 2), отражающий своевременность погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров. Этот отчет заполняется еженедельно или подекадно.

Таблица 2. Отчет по расчетам с дебиторами

Используя общепринятую классификацию, дебиторскую задолженность нужно анализировать по срокам давности: текущая (оперативная), долгосрочная; просроченная; безнадежная. Подробное распределение задолженности по срокам и по каждому дебитору можно отследить по реестру старения дебиторской задолженности (табл. 3). Контроль состояния задолженности по этому отчету следует производить один-два раза в месяц. Распределение по срокам платежа осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. То есть если менеджмент предприятия считает 15-дневную просрочку платежа допустимой, превышающую данный срок задолженность — основанием для активизации работы с контрагентом, а просрочку свыше 60 дней —поводом для обращения в суд, то и форма реестра старения дебиторской задолженности будет отражать именно эту группировку дебиторской задолженности.

Таблица 3. Реестр старения дебиторской задолженности

№ п/п

Контрагент

Срок дебиторской задолженности

Общая сумма задолженности, тыс. руб.

Доля в общем объеме, %

до 15 дней

15-30 дней

30-60 дней

свыше 60 дней

тыс. руб.

Анализ реестра старения позволит контролировать изменение процентов дебиторской задолженности от общего ее объема в рамках разных отчетных периодов, а также оценивать поименный состав дебиторов, что позволит увидеть определенные тенденции. Ведь единичное появление проверенного временем покупателя в группе просроченной дебиторской задолженности может быть следствием банальной ошибки или даже технического сбоя. Постоянное же попадание в эту группу какого-либо контрагента сигнализирует о его «нечистоплотности» или финансовых сложностях. Подобная тенденция предполагает либо прекращение кредитования такого покупателя, либо кардинальный пересмотр условий предоставления кредита.

Подготовка к разработке кредитной политики

Чтобы решить присущие кредитной политике задачи (не забываем, что она должна согласовываться со стратегией развития компании), потребуется выполнить некоторые подготовительные действия:

1) исследовать имеющуюся дебиторскую задолженность по срокам возникновения, с позиции платежной дисциплины, по оборачиваемости;

2) установить максимальный размер общего лимита дебиторской задолженности;

3) установить лимиты задолженности для каждого контрагента, регулярно корректируя их с учетом платежной дисциплины и рыночных рисков для деятельности данных контрагентов;

4) планировать уровень дебиторской задолженности.

Проанализировать уровень сложившейся дебиторской задолженности помогут различные показатели.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Об ДЗ) показывает, как быстро предприятие получает деньги от покупателя. Расчет данного показателя производится по формуле:

Об ДЗ = Выручка от реализации / ДЗ ср.

Рассчитав оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, или средний период инкассации (И ср), мы можем узнать, нарушаются ли сроки поступления платежей, а также определить, на какой срок в среднем предоставляется отсрочка покупателю.

И ср = Период (в днях) / Об ДЗ

И ср = ДЗ ср / Продажи в кредит в день.

Объем продаж в кредит в день определяется путем деления объема продаж в кредит за период на количество дней в периоде.

Кроме того, для расчета некоторых из приведенных показателей необходимо найти среднюю величину дебиторской задолженности (ДЗ ср):

ДЗ ср = (Дебиторская задолженность на начало периода + Дебиторская задолженность на конец периода) / 2.

После проведения анализа фактического состояния дебиторской задолженности можно приступать к решению вопроса об установлении ее общего лимита на предприятии и распределении этого лимита между конкретными контрагентами.

Рассмотрим расчет этих коэффициентов на примере.

ПРИМЕР 4

Предприятие за 90 дней получило выручку от реализации продукции в сумме 800 тыс. руб. Дебиторская задолженность на начало периода составляла 400 тыс. руб., на конец периода — 590 тыс. руб. Запланированный на следующий период объем продаж — 1 млн руб. (при установлении лимита дебиторской задолженности не более 350 тыс. руб.).

ДЗ ср = (400 000 + 590 000) / 2 = 495 000 руб.

Об ДЗ = 800 000 / 495 000 = 1,62 оборота.

И ср = 90 / 1,62 = 56 дней (или И ср = 495 000 / (800 000 / 90) = 56 дней).

Плановая оборачиваемость дебиторской задолженности: Об ДЗ = 1 000 000 / 350 000 = 2,86 оборота.

Плановый период инкассации: И ср = 90 / 2,86 = 31 день.

Таким образом, достижение запланированных параметров в следующем периоде возможно только при уменьшении отсрочки платежа до 31 дня.

По оценке разных специалистов, максимально возможная сумма вложений в коммерческие кредиты и дебиторскую задолженность — от 10 до 30 %. Определить сумму допустимого общего лимита дебиторской задолженности (ОЛ ДЗ) можно по формуле:

ОЛ ДЗ = (Плановый объем реализации на период / Период (в днях)) × t ,

где t — срок предоставляемого кредита.

ПРИМЕР 5

При запланированном на период 90 дней объеме продаж в 1 млн руб. со сроком кредитования, равным 40 дням, бюджет дебиторской задолженности составит: ОЛ ДЗ = (1 000 000 / 90) × 40 = 444 444 руб.

Обобщающим показателем в управлении долгами является коэффициент просроченной дебиторской задолженности (К пр. ДЗ), который рассчитывается по следующей формуле:

К пр. ДЗ = Сумма просроченной задолженности / Общая сумма дебиторской задолженности.

Это важно! Специалисты в этой области полагают, что критическим для организации становится 20%-ный размер просроченной задолженности.

Тенденции изменения состояния дебиторской задолженности предприятия можно проанализировать, используя коэффициент отвлечения оборотных средств (К о), рассчитанный для определенного периода:

К о = ДЗ ср / Общая величина оборотных активов.

Рост данного показателя говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов. Значит, ликвидность предприятия снижается. Наступает момент выбора между увеличением объема продаж при росте дебиторской задолженности и сохранением ликвидности.

Обратите внимание! Для анализа дебиторской задолженности используют такие показатели, как соотношение объема продаж в кредит к общему объему реализации за период, уровень безнадежной дебиторской задолженности и др.

Оценивать показатели следует в динамике (отслеживать их в разрезе не только клиентов предприятия, но и номенклатуры реализуемой продукции). Обусловлено это тем, что период оборачиваемости у разных видов продукции отличается, поэтому будут различны и сроки возврата денежных средств.

Риски дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность для активно развивающегося предприятия — явление нормальное. Полное избавление от нее означает прекращение деятельности организации. Однако, по мнению экспертов, когда величина дебиторской задолженности достигает более 30 % от размера активов, возникает существенный риск для экономического благополучия предприятия. Пока покупатели своевременно выполняют свои обязательства перед компанией по оплате задолженности, угроза ее невозврата уходит на второй план. Но как только у контрагентов (даже у одного) случаются финансовые затруднения либо задержка платежей производится намеренно, сразу появляется повод для беспокойства.

«Замораживание» денежных средств в дебиторской задолженности в огромных размерах может привести даже к банкротству.

Когда появляется твердая уверенность, что просроченную дебиторскую задолженность вернуть не удастся, ее относят в разряд безнадежной. Такую задолженность компания может перепродать факторинговой компании (например, банку) с существенным дисконтом.

Безнадежную дебиторскую задолженность, от которой избавиться не удалось, списывают на убытки. Если предприятие может прогнозировать процент невозврата дебиторской задолженности достаточно точно, то для достоверности управленческой отчетности следует создать резерв на ее покрытие, иначе невозврат долга может повлечь неисполнение собственных обязательств. Для его расчета можно использовать статистику прошлых периодов. Размер отчислений в резерв, устанавливаемый чаще всего в процентном отношении к выручке от продаж в кредит, должен быть зафиксирован в учетной политике управленческого учета.

Обратите внимание! В целях защиты от риска невозврата дебиторской задолженности можно использовать инструмент страхования.

Наличие страхового полиса резко увеличивает инвестиционную привлекательность бизнеса. Страховая компания гарантирует платеж по обязательствам клиента в случае его неплатежеспособности. Страховать риск невыполнения контрагентом своих обязательств нужно на стадии подписания договора, так как отгрузки, произведенные до получения страхового полиса, не будут являться страховым случаем.

Многие предприятия (несмотря на частое непонимание у партнеров) при предоставлении товарного кредита для защиты от неплатежей используют личное поручительство генерального директора компании-дебитора или ее владельца (крупного акционера). Предполагается, что уверенный в исполнении обязательств человек не станет отказывать в подписании этого документа.

Заключение

Как видим, универсальных рецептов управления дебиторской задолженностью не существует. Содержание кредитной политики каждой компании будет различно, ведь любое предприятие должно ориентироваться на специфику своей деятельности, на обстановку в занимаемом сегменте рынка, на стратегии своего поведения, доступность ресурсов. Дебиторская задолженность — это актив компании, и на нее может быть наложен арест при неоплате налоговых сборов или возбуждено дело о банкротстве. Но ликвидным активом будет только такая задолженность, которую можно достаточно быстро изъять. Поэтому качеству работы с дебиторской задолженностью необходимо уделять особое внимание.

Как бы хорошо ни была разработана кредитная политика, без контроля ее исполнения бесполезно ждать видимого эффекта. Поэтому кредитный процесс должен быть строго регламентирован, а прогнозирование и мониторинг платежеспособности клиентов должны стать беспрерывным действием.

Автоматизация процесса учета и изъятия дебиторской задолженности, а также внедрение единой базы данных по всему предприятию намного упростит рассмотрение кредитной истории контрагентов. В электронной карточке клиента обязательно должны быть отражены установленные кредитные лимиты, сроки предоставления кредита, платежная дисциплина и пр. Программу можно настроить так, чтобы при превышении кредитного лимита или наличии просрочки по оплате контрагент автоматически попадал в черный список, а отгрузка продукции такому покупателю приостанавливалась до решения проблем с оплатой счетов.

Безусловно, дебиторская задолженность является сложным объектом управления, требующим принятия квалифицированных решений в различных областях: финансовых, юридических, маркетинговых. Их реализация будет способствовать повышению благосостояния собственников бизнеса.

Е. А. Кожевникова,
ведущий экономист ЗАО «Оренбургтранснефть»

Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: видом продукции, ёмкостью рынка, степенью насыщенности рынка данной продукцией, принятой на предприятии системой расчётов и др.

Основными видами расчётов является продажа за наличный расчёт и продажа в кредит.

В условиях нестабильности экономики преобладающей формой расчётов становится предоплата.

В общей сумме дебиторской задолженности 80-90 % приходятся на расчеты с покупателями. Поэтому политика управления дебиторской задолженностью связана в первую очередь с оптимизацией размера задолженности и инкассации задолженности за реализованную продукцию.

Поэтому политику управления дебиторской задолженностью называют кредитной политикой по отношению к покупателям продукции.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объемов реализации продукции и связанной с оптимизацией размера дебиторской задолженности и обеспечением своевременной ее инкассации.

Политика управления дебиторской задолженностью включает в себя ряд этапов.

Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде в целях оценки уровня и состава дебиторской задолженности предприятия, а также эффективности инвестирования в нее финансовых средств. Здесь анализируются сроки погашения дебиторской задолженности, периоды ее инкассации, размер отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, состав дебиторской задолженности по ее возрастным группам, выявляется безнадежная и сомнительная дебиторская задолженность.

В зависимости от размера дебиторской задолженности, количество расчётных документов и дебиторов, анализ её уровня можно проводить как сплошным, так и выборочным методом. Общая схема контроля и анализа включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Задаётся критический уровень дебиторской задолженности: все расчётные документы, относящиеся к задолженности, превышающей критический уровень, подвергаются проверке в обязательном порядке.

Этап 2. Из оставшихся расчётных документов делается контрольная выборка. Для этого применяются различные способы.

Этап 3. Проверяется реальность сумм дебиторской задолженности в отобранных расчётных документах. В частности, могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходящей в учёте суммы.

Этап 4. Оценивается существенность выявленных ошибок. При этом могут использоваться различные критерии.

Формирование определенных принципов и подходов кредитной политики по отношению к покупателям продукции. Включает в себя 3 направления:

1) формирование системы кредитных условий включает:

а) срок предоставления кредита;

б) лимит предоставляемого кредита;

в) стоимость предоставления кредита, т. е. система ценовых скидок при осуществлении расчетов за приобретенную продукцию;

г) системе штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств.

Например: при 5 % скидке, 7-дневном сроке оплаты и чистом периоде 30 дней. Предприятие теряет скидку с 8 по 30 день, если не произведет оплату в течение 7 дней; по истечению 30 дней выступает система штрафных санкций.

Отказ от скидки обходится предприятию дорого и выражается в процентах годовых следующей формулой:

Цена отказа % скидки 360

от скидки 100% - % скидки max срок предоставленияния кредита - период скидки

формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. В основе этих стандартов лежит кредитоспособность предприятия;

построение эффективных систем контроля за движением своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Одной из эффективных форм является система АВС, где в категорию А выделяют наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности; в категорию В - кредиты средних размеров; в категорию С - все остальные виды, не оказывающие серьезного влияния на результаты деятельности предприятия.

В результате проведенных аналитических действий и разработки кредитных условий фирма сформирует определенный тип кредитной политики

Различают три основных типа кредитной политики по отношению к покупателям.

Консервативный. Направлен на минимизацию кредитного риска,

которая является приоритетной, поэтому существенно сокращает круг по KJ ТЛ KJ

купателей в кредит. В первую очередь за счет групп покупателей с повышенным риском; за счет минимизации сроков предоставления кредита и его размера, ужесточения условий предоставления кредита и повышения его стоимости, за счет более жесткой процедуры инкассации дебиторской задолженности.

Умеренный тип ориентируется на средний уровень кредитного риска и соответственно более мягкие условия предоставления коммерческого кредита.

Агрессивный (мягкий) тип предусматривает максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;

сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию предприятия;

потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;

правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности;

финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в текущую дебиторскую задолженность;

финансовый менталитет собственников и менеджеров предприятия, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Критерием оптимальности разработанной и осуществляемой кредитной политики любого типа и по любым формам предоставляемого кредита, а соответственно и среднего размера текущей дебиторской задолженности по расчетам с покупателями за реализуемую им продукцию, выступает следующее условие:

ДЗ0 ^ ОПдр > ОЗдз + ПКдз, (7.15)

где ДЗ0 - оптимальный размер текущей дебиторской задолженности предприятия при нормальном его финансовом состоянии; ОПдр - дополнительная операционная прибыль, получаемая предприятием от увеличения продажи продукции в кредит; ОЗдз - дополнительные операционные затраты предприятия по обслуживанию текущей дебиторской задолженности; ПКдз - размер потерь капитала, инвестированного в текущую дебиторскую задолженность, из-за недобросовестности (неплатежеспособности) покупателей.

Еще по теме 7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ:

Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
16. УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ И ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ Теоретический материал
Тема 8. Управление дебиторской задолженностью (кредитная политика)
2. Основные аспекты управления дебиторской задолженностью
Глава 8 Управление дебиторской задолженностью (кредитная политика)

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право -

Управление дебиторской задолженностью — одна из наиболее актуальных проблем многих российских предприятий. «Сталепромышленная компания-М» из-за отсутствия систематизированной работы с дебиторами столкнулась с неконтролируемым ростом дебиторской задолженности и снижением ликвидности. Решить эту проблему удалось благодаря созданию регламента присвоения кредитных лимитов покупателям и системы мотивации сотрудников отдела продаж.

До внедрения системы управления дебиторской задолженностью в ООО «Сталепромышленная компания-М» информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договоры, выставленные счета). На основании этих сведений невозможно было определить объем и период просрочки дебиторской задолженности в разрезе клиентов, что не позволяло контролировать добросовестность исполнения обязательств отдельными клиентами.

Отсутствие системы контроля дебиторской задолженности также приводило к тому, что при увеличении плановых объемов продаж менеджеры отдела сбыта в несколько раз увеличивали дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг. В результате в январе — феврале, когда из-за фактора сезонности объем продаж снижался, уровень дебиторской задолженности превышал выручку компании.

Личный опыт
Ольга Каненкова
Руководитель департамента бухгалтерского учета, налогообложения и консолидации отчетности ОАО «Автофрамос»/RENAULT
Ситуация, возникшая в «Сталепромышленной компании-М», характерна для многих предприятий независимо от их размера или степени участия иностранного капитала.
Первая инвентаризация дебиторской задолженности, проведенная через год после образования нашей компании, показала, что невозможно понять, какие поставки оплачены и сколько денежных средств может быть получено в кратчайшие сроки. При этом суммы задолженности как поставщиков, так и покупателей составляли миллионы рублей.
Для исправления сложившейся ситуации прежде всего была изменена система закупок: нужно было уйти от авансовых платежей поставщикам. Сегодня около 80% всех закупок в компании оплачивается по факту. Частичная предоплата допускается только по инвестиционным контрактам, заключенным на очень крупные суммы (строительство, покупка оборудования).
Для клиентской дебиторской задолженности была введена система управления рисками, в рамках которой определялись лимиты и продолжительность нахождения автомобиля у конкретного дилера без оплаты.

Работа по внедрению системы управления дебиторской задолженностью была начата в 2005 году. Были выделены четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом;
управление кредитными лимитами покупателей;
контроль дебиторской задолженности;
мотивация сотрудников.

Остановимся подробнее на перечисленных направлениях работ и процедурах управления дебиторской задолженностью, используемых в компании.

Справка
ООО «Сталепромышленная компания-М» зарегистрировано 25 декабря 2002 года как самостоятельное подразделение холдинга «Сталепромышленная компания».
Компания специализируется на оптовой реализации металлопроката в различные регионы РФ.
Количество сотрудников - 80 человек.
Средний размер выручки за год - 1 млрд руб.

Планирование дебиторской задолженности

При составлении годового бюджета компании планируемый уровень дебиторской задолженности определяется в несколько этапов. Допустимый объем дебиторской задолженности не должен превышать 50 млн руб. Этот лимит был определен исходя из накопленной статистики работы предприятия за предшествующие годы. Считается, что если поставленный план продаж выполняется, то при наличии дебиторской задолженности, не превышающей 50 млн руб., компания не будет испытывать острого дефицита денежных средств.

Личный опыт
Игорь Пархоменко
Директор московского представительства ОАО «ЭМАльянс»
На заводах нашего холдинга планируемый объем дебиторской задолженности ограничивается 10-15% объема продаж. Фактически с учетом специфики производства по каждому контракту ведется индивидуальный график взаиморасчетов с контрагентом. Контракты, как правило, долгосрочные, по ним известны объемы отгрузки, условия и размеры платежей. Поэтому при планировании учитываются фактические поконтрактные графики с покупателями, а также поставщиками, работающими на условиях предоплаты.

При формировании годового бюджета компании лимит дебиторской задолженности может быть пересмотрен, причем, как правило, в несколько этапов.

Руководитель коммерческой службы после анализа условий контрактов, заключенных на планируемый год, предлагает увеличить объем дебиторской задолженности сверх фиксированной величины. После этого для дебиторской задолженности на сумму сверх установленного лимита определяется стоимость содержания — расходы предприятия на обслуживание банковских кредитов, привлеченных для пополнения оборотных средств. При расчете стоимости содержания применяется наиболее высокая процентная ставка из всего кредитного портфеля компании. Затем определяется дополнительный объем реализации на текущий год. Принимается, что эти расходы должны быть покрыты за счет прибыли от дополнительного объема продаж (сверх установленного планом).

Пример
Фиксированный уровень дебиторской задолженности — 50 млн руб.
Планируемый объем реализации - 1500 млн руб. (закладывается 50%-ный рост).
Уровень дебиторской задолженности по предложению руководителя коммерческой службы компании должен быть увеличен на 50 млн руб. Стоимость содержания дополнительной дебиторской задолженности — 6,5 млн руб. (50 млн руб. х 13%, где 13% годовых — стоимость кредитных ресурсов компании).
Объем реализации, необходимый для покрытия стоимости содержания дополнительной дебиторской задолженности, - 130 млн руб. (6,5 млн руб./5%, где 5% - средняя рентабельность продаж).
В результате требования руководителя коммерческой службы могут быть удовлетворены при условии, что плановый объем продаж составит 1630 млн руб. (1500 млн + 130 млн).

Плановый объем продаж, определенный с учетом увеличенного лимита дебиторской задолженности, согласовывается с руководителем коммерческих отделов.

Управление кредитными лимитами покупателей

В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.

Личный опыт
Ольга Каненкова
В нашей компании для новых клиентов предоплата обязательна, коммерческий кредит предоставляется только через определенное время. На сегодня у нас более пяти тысяч дебиторов, и с прошлого года мы перешли на 100%-ную консигнацию: автомобиль передается покупателю, но права собственности оформляются только после окончательной оплаты. Тем не менее риски сохраняются, поэтому система управления кредитными лимитами действует и для консигнационных машин.

Распределение кредитных лимитов

Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не более полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, работающих с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается на кредитном комитете. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по клиенту:

Наименование клиента.
Дата начала работы с компанией.
Отдел (менеджер, работающий с покупателем).
Выгодность клиента.
Надежность клиента.
Средний срок просрочки по клиенту, дни.
Надежность бизнеса, баллы.
Маржинальная прибыль, тыс. руб.
Количество отгрузок.
Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.
Кредитный лимит (если установлен), тыс. руб.

Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.

Выгодность клиента . Этот показатель определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже — «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц. Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.

Рисунок. Стратегии работы с покупателем

Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:

поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;
поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;
поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».

Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.

По мнению автора, при определении допустимого периода просрочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.

Надежность бизнеса . Этот показатель характеризует надежность бизнеса компании-дебитора и оценивается в баллах. Основным источником информации при его определении служит бухгалтерская отчетность покупателя, представляемая по запросу. В первую очередь анализируется наличие у дебитора основных средств. Их отсутствие может стать причиной отказа в предоставлении кредитного лимита, поскольку при банкротстве клиента возместить убытки за счет его имущества компания не сможет.

Второй наиболее важный показатель — динамика кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности, и кредит предоставлен не будет.

Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).

Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли «Сталепромышленной компании-М» по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям.

В результате коллективного обсуждения на кредитном комитете исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. На кредитном комитете также принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. В «Сталепромышленной компании-М» выделены четыре вида стратегии работы с покупателями (см. рисунок).

Используя описанные стратегии работы, компания может увеличить объем поступлений и ликвидность бизнеса.

Личный опыт
Ольга Каненкова
В настоящее время мы ведем работу по переводу всех клиентов на факторинг, о чем уже уведомили дилеров. Факторинг был выбран потому, что компании в любом случае выгодно сразу получить большую часть суммы предполагаемого платежа за сравнительно небольшую комиссию. Как правило, банк заинтересован в том, чтобы ему были переданы именно надежные клиенты, вовремя производящие оплату.

Пересмотр кредитных лимитов

Кредитные лимиты, которые могут быть предоставлены коммерческими подразделениями клиентам, пересматриваются раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке металлов.

Для пересмотра кредитных лимитов используется показатель «Коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью» (К эф.упр.дз), который рассчитывается следующим образом:

К эф.упр.дз = (Средняя наценка по компании/Средняя наценка отдела) х (Средняя просрочка по компании/Средняя просрочка по отделу).

Кредитный лимит может быть увеличен тому подразделению, которое по итогам работы за квартал (полугодие) получило наибольший показатель К эф.упр.дз. Подразделению же, у которого данный показатель имеет наименьшее значение, кредитный лимит уменьшается на такую же сумму.

По аналогии пересматриваются кредитные лимиты покупателей, с которыми работает то или иное коммерческое подразделение, но при расчете коэффициента эффективности управления дебиторской задолженности формула несколько изменяется:

К эф.упр.дз = (Средняя наценка по отделу/Средняя наценка клиента) х (Средняя просрочка по отделу/Средняя просрочка по клиенту).

Контроль дебиторской задолженности

Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности клиентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел — менеджер — клиент — счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором клиенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей 1 .

Все операции по управлению и контролю дебиторской задолженности автоматизированы с помощью собственной программной разработки компании. Информационная система автоматизации позволяет контролировать более 200 дебиторов компании ежедневно, затрачивая на это около 20 минут в день. За время использования данной cистемы количество дебиторов выросло более чем в два раза, но управляемость не снизилась.

Личный опыт
Сергей Пустовалов
Финансовый директор ЗАО Bridge Town (Москва)
Контроль уровня кредитного лимита нашей компании осуществляется с помощью собственной программной разработки, созданной на базе «1С:Уп-равление производственным предприятием 7.7». Если срок оплаты пропущен, то отгрузки приостанавливаются. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня - так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист». Для ключевых клиентов время реакции составляет до 10 дней, но если в отведенный срок проблема не урегулирована, клиент также попадает в «стоп-лист». Иногда в нем оказывается до 100 компаний.

Как показал проведенный в компании анализ, в большинстве случаев причиной просрочки платежей становится не сложное финансовое положение клиента, а желание использовать средства продавца для финансирования собственной деятельности. При этом сотрудники компании могут ссылаться на неэффективную работу казначейства, а также на забывчивость и отсутствие ключевых сотрудников. В большинстве случаев избежать подобных ситуаций можно, направив клиентам письмо с уведомлением о необходимости погасить задолженность. В ООО «Сталепромышленная компания-М» были разработаны типовые формы писем, сроки отправки и содержание которых зависят от категории клиента (новый, надежный, VIP), а также от длительности просрочки оплаты. Письма рассылаются по требованию финансового директора, но при этом учитывается мнение коммерческого директора. Письма могут направляться клиентам до наступления срока платежа (за 3 дня — напоминание), через 3 и через 5-10 дней после наступления срока оплаты (см. рисунок).

Рисунок. Типовая форма уведомления о просроченном платеже

Система мотивации сотрудников коммерческих подразделений

Мотивация сотрудников коммерческих подразделений основана на возможности перераспределения кредитных лимитов. Отдел, обеспечивший компании высокий уровень наценок при минимальной просрочке платежа, получает возможность увеличить объем продаж. При этом вознаграждение менеджеров составляет фиксированный процент от объема продаж и соответственно увеличивается при эффективном управлении дебиторской задолженностью.

Вместе с тем при превышении выделенного отделу кредитного лимита на руководителя накладывается штраф. Размер штрафа определяется как произведение суммы превышения кредитного лимита на ставку рефинансирования ЦБ РФ и на 10%.

С внедрением системы управления дебиторской задолженностью ситуация в компании значительно улучшилась. Вдвое снизилась просроченная дебиторская задолженность, примерно на 30% возросла оборачиваемость.

Мнение эксперта

Сергей Шебек
Генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа «Пеликан» (Москва)

Реализованная в компании система управления дебиторской задолженностью заслуживает высокой оценки. Система охватывает три главных направления в данной области финансового управления — планирование и нормирование размера дебиторской задолженности, контроль ее состояния, работу с недобросовестными дебиторами. Можно рекомендовать разработчикам системы обратить внимание на два момента.

Первое . Было бы целесообразно классифицировать клиентов компании в зависимости от используемой ими схемы бизнеса. Торгово-закупочная база, промышленное предприятие, приобретающее металл для производства основной продукции, и производственная компания, покупающая металлопрокат для собственного потребления, различаются довольно существенно. Такая классификация позволила бы лучше понимать клиентов, формировать и использовать дифференцированные методики оценки их статуса и условий кредитования.

Второе . Авторы системы подчеркивают, что причинами несвоевременной оплаты счетов могут быть простая халатность, забывчивость, плохо организованная работа казначейства. В отношении данной категории дебиторов предлагается осуществить методологическую «шефскую помощь»: разработать и передать клиентам заготовки внутренних регламентов (памяток), определяющих порядок работы с кредиторской задолженностью, акцептования и контроля оплаты счетов.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

· ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
· выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
· определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
· ускорение востребования долга;
· уменьшение бюджетных долгов;
· оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

· срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);
· стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);
· система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);
· система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);
· система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам.

1. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде.
2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.
3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.
4. Формирование системы кредитных условий.
5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.
6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.
7. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.
8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде.

Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава дебиторской задолженности организации, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита.

На первом этапе анализа оценивается уровень дебиторской задолженности организации и его динамика в предшествующем периоде. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность.

На втором этапе анализа определяются средний период инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в рассматриваемом периоде. Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации.

Количество оборотов дебиторской задолженности характеризует скорость обращения инвестированных в нее средств в течение определенного периода.

На третьем этапе анализа оценивается состав дебиторской задолженности организации по отдельным ее «возрастным группам», т.е. по предусмотренным срокам ее инкассации.

На четвертом этапе анализа подробно рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженность. В процессе этого анализа используются следующие показатели:

· коэффициент просроченности дебиторской задолженности;
· средний «возраст» просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности.

На пятом этапе анализа определяют сумму эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.

Результаты анализа используются в процессе последующей разработки отдельных параметров кредитной политики организации.

Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

В современной коммерческой и финансовой практике реализация продукции в кредит получила широкое распространение, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности организации.

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

· в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;
· какой тип кредитной политики следует избрать организации.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.

Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту.

При расчете этой суммы необходимо учитывать:

· планируемые объемы реализации продукции в кредит;
· средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита;
· средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде);
· коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Если финансовые возможности организации не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

Формирование системы кредитных условий.

В состав этих условий входят следующие элементы:

1. Срок предоставления кредита (кредитный период);
2. Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);
3. Стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);
4. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями.

Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла организации. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода, необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности в комплексе.

Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Он устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите -- средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния организации -- кредитора и других факторов.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию.

Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита, необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке.

Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита.

В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

1. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;
2. Формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;
3. Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;
4. Группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;
5. Дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

В составе этой процедуры должны быть предусмотрены сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей, возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту, условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью -- ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов организации: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются: факторинг; учет векселей, выданных покупателями продукции; форфейтинг.

Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля в организации как самостоятельный его блок.

Одним из видов таких систем является ABC-система применительно к портфелю дебиторской задолженности организации. В группу «А» включаются при этом наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности (так называемые проблемные кредиты); в группу «В» -- кредиты средних размеров; в группу «С» -- остальные виды дебиторской задолженности, не оказывающие серьезного влияния на результаты финансовой деятельности организации.