Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.
Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:
2) стратегия центрированной диверсификации;
3) стратегия горизонтальной диверсификации;
4) стратегия конгломеративной диверсификации.
Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации
Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:
Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;
Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;
Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;
Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;
Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.
По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:
Моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;
Полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;
Полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.
А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации:
1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
3. Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)
4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.
С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.
Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.
Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.
Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.
Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.
Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:
Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.
Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.
Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.
Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.
Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.
Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация связана с разработкой новых видов товаров / услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка товаров/услуг. Это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».При диверсификации большая часть прибыли компании обеспечивается, как правило, одним-двумя ключевыми видами деятельности. Стратегия диверсификации реализуется путем приобретения действующей компании, либо созданием новой компании, созданием совместного предприятия или стратегическое партнерство.
Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны возможности роста в осн. сфере деятельности компании, поскольку концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Однако по мере замедления роста компании диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Также диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других областях.
Цель диверсификации
– повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; т.о., достигается эффект 1+1=3.
Компания принимает решение о диверсификации, когда
:
1) рынок близок к насыщению;2) есть возможность достигнуть эффекта синергии;3) есть возможность обеспечить устойчивость компании;4) при усилении конкуренции;5) сужаются возможности развития текущего бизнеса;6) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочнения ее конкурентного положения;7) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;8) диверсификация в новые отрасли позволяет сократить издержки производства;9) у компании есть финансовые и организационные ресурсы, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. Критерии целесообразности диверсификации
:
1) Критерий привлекательности отрасли (обеспечивает приемлемую прибыль на вложенный капитал, наличие благоприятных конкурентов и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности).2) Критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальную прибыль от работы в ней).3) Критерий дополнительных преимуществ (позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, напр., репутацию бренда). Стратегии диверсифицированного роста:
(реализуются в том случае, если фирмы дольше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): 1) Стратегия центрированной диверсификации.
Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса. Компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. 2) Стратегия горизонтальной диверсификации.
Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Кратко: сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.3) Стратегия конгломеративной диверсификации
(совершенно новый продукт и новый бизнес). Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже с производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка и наличии необходимых денежных средств. Существует 2 подхода к диверсификации – в родственные
и неродственные
отрасли. Родственная
диверсификация есть стратегический подход
: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят если: - их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени, брендов;- существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;- можно совместно использовать имена компании или их бренды;- есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества. Стратегия неродственной
диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представляет собой финансовый подход
. Преимущества:
Распределение финансовых рисков по разным отраслям;- возможность быстрого увеличения прибыли;- несовпадение циклических колебаний в разных отраслях. Минусы стратегии диверсификации – стратегия затратная, рискованная и сложна в управлении.
20) Условия выбора стратегии интегрированного роста. Содержание стратегических альтернатив интегрированного роста. Стратегии интегрированного роста предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.
Вертикальная интеграция – это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность «назад» - по направлению к поставщикам (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку) и / или «вперед» - к конечному пользователю товара (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей) или частичную интеграцию (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценностей).
2 пути: компания создает собственные подразделения, которые охватывают другие звенья отраслевой цепочки ценностей либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.
Вертикальная интеграция целесообразна
, если: 1
. у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности; 2
. поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта; 3
. необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика; 4.
самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и т.д. 5
. позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя; 6.
снижает зависимость компании от крупных поставщиков и продавцов; 7
. менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценностей.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции:
Главный недостаток стратегии верт-ной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; 1) увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым риск. 2) заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения. 3) затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочке ценности. 4) требуются разные навыки и возможности. 5) Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. 6) Нет стимула к развитию у захваченных отделов.7) Принятие стратегических решений затормаживается.
Горизонтальная интеграция заключается в приобретении или слиянии с конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Условия целесообразности : получение большей доли рынка; эффект масштаба; получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
21. Определение понятия «конкурентное преимущество». Основные преимущества и риски стратегии дифференциации. Конкурентное преимущество (КП) – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы компании, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии компании. Существует множество направлений достижения КП, но наиболее общими являются: - лидерство в издержках; - дифференциация продукции; - фокусирование;- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); - синергизм. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. КП появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее КП. Успешная дифференциация позволяет компании:- назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или - увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и / или - повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).Стратегия дифференциации оптимальна, когда :- существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными; - потребности покупателей и способы использования товара разнообразны; - конкуренты избрали разные направления дифференциации;- отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.Недостатки стратегии дифференциации :1) Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат и не дает ему новых преимуществ. 2) Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании.3) Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя. 4) Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства 5) Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит их. 6) Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.
Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, р. 211):
Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
Могут быть сокращены потери от налогов;
Может быть облегчен выход на мировые рынки;
Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
В практике бизнеса
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
В практике бизнеса
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В практике бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».
На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.
Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.
В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.
Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.
Стратегии интегрированного роста
Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.
В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.
Стратегии диверсифицированного роста
Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.
В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:
- стратегию горизонтальной диверсификации;
- стратегию центрированной диверсификации;
- стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.
В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.
Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
· могут быть сокращены потери от налогов;
· может быть облегчен выход на мировые рынки;
· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
Пример из практики бизнеса:
Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных.
Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50--80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов, В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
Пример из практики бизнеса:
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин, осуществляется из этого сырья), ФПГ "Нефтехимпром" купила контрольный пакет акций украинского предприятия "Днепрошина". Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ "Нефтехимпром" в новой для нее бизнес -- шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): "Оргсинтез", Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, "Синтез каучук", "Химволокно", "Нипромтекс". Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ "Нефтехимпром" осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем "Нефтехимпром" намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Пример из практики бизнеса:
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки "Мерседес", должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне "Даймлер-Бенц" не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна "Даймлер-Бенц" объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство, В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании "АЕГ". В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале "АЕГ" до 56%, а в 1988 г. -- до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн "Даймлер-Бенц" был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения; автомобильное подразделение "Мерседес-Бенц", авиастроительное подразделение "Дойче аэроспэйс" (сокращенно "Даса"), электротехническое подразделение "АЕГ" и подразделение "Даймлер-Бенц интер-сервисес".
На этом программа развития "Даймлер-Бенц" не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, "Даса" начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией "Фоккер" о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой "Фоккер" очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением "Даса" в 1993 г. 51% акций "Фоккер". Однако сразу же на следующий год "Фоккер" понес огромные убытки. "Даса", пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в "Фоккер" свыше 600 млн. долл. Но в 1995 г. "Фоккер" опять понес убытки. "Даймлер-Бенц" решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме "Фоккер". Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно "Даймлер-Бенц" решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы "Дорнье".
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения "Даса", не были единственными для "Даймлер-Бенц". Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием "холодной войны". Но "Даймлер-Бенц" понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения "АЕГ". Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, "Даймлер-Бенц" взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности -- автомобилестроении.